Leadership

Leadership

                          

Power

Kekuasaan dapat diartikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam mencapai sesuatu dengan cara yang diinginkan. Kekuasaan tak luput hubungannya dengan organisasi dan kepemimpinan. Dalam suatu organisasi sebagai wadah yang memiliki struktur, dimana terdapat seorang pemimpin sebagai atasan dan orang yang dipimpin sebagai bawahannya pasti terdapat didalamnya kekuasaan serta kepemimpinan. Pada kekuasaan selalu melibatkan hubungan antara dua orang atau lebih, karena kekuasaan selalu melibatkan interaksi sosial antar beberapa pihak, lebih dari satu pihak. Dengan demikian seorang individu atau kelompok yang terisolasi tidak dapat memiliki kekuasaan karena kekuasaan harus dilaksanakan atau mempunyai potensi untuk dilaksanakan oleh orang lain.

Sumber-sumber power :

Sumber-sumber power dibagi menjadi 2 , yaitu :

a)      Formal Power

Kekuasaan formal didasarkan pada posisi seorang individu dalam sebuah organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan untuk memaksa atau member imbalan, atau dari wewenang formal.

·         Reward Power

Tipe kekuasaan ini memusatkan perhatian pada kemampuan untuk memberi imbalan, pekerjaan atau tugas yang dilakukan oleh orang lain.

Contoh: ia dapat menaikkan jabatan, memberikan bonus, menaikkan gaji, atau hal-hal positif lainnya.

·         Coercive Power

Kekuasaan ini bertipe paksaan, dan lebih memusatkan pandangan pada kemampuan untuk memberi hukuman kepada orang lain. Tipe ini banyak digunakan bawahan untuk melakukan tindakan balas dendam atas perlakuan atau hukuman yang dirasakannya tidak adil, bahkan sangat mungkin bawahan atau karyawan akan meninggalkan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

Contoh: Ditingkat organisasi, A memiliki kekuasaan koersif atas B jika A dapat memberhentikan, menunda, atau menurunkan pangkat B, dengan asumsi B menghargai pekerjaannya. Demikian pula, jika A dapat menugasi B dengan aktivitas kerja yang tidak menyenangkan B atau mengancam B sedemikian sehingga B dipermalukan, dapat dikatakan bahwa A memiliki kekuasaan koersif atas B.

·         Legitimate Power

Kekuasaan yang sah adalah kekuasaan yang sebenarnya (actual power), ketika seseorang melalui suatu persetujuan dan kesepakatan diberi hak untuk mengatur dan menentukan perilaku orang lain dalam suatu organisasi. Tipe kekuasaan ini bersandar pada struktur social suatu organisasi, dan terutama pada nilai-nilai kultural.

Contoh: Anggota organisasi biasanya akan mendengarkan dan melaksanakan apa yang

dikatakan oleh pemimpinnya, karena ia memiliki kekuasaan formal dalam organisasi yang dipimpinnya.

b)     Personal Power

·         Referent Power

Tipe kekuasaan ini didasarkan pada satu hubungan ‘kesukaan’, yang seseorang dapat mengidentifikasi orang lain yang mempunyai kualitas atau persyaratan seperti yang diinginkannya.

Contoh: seorang dengan kepribadian menarik, sering dijadikan contoh atau model oleh orang lain dalam berperilaku.

·         Expert Power

Kekuasaan yang berdasar pada keahlian ini, memfokuskan diri pada suatu keyakinan bahwa seseorang yang mempunyai kekuasaan, pastilah ia memiliki pengetahuan, keahlian dan informasi yang lebih banyak dalam suatu persoalan.

Contoh: Misalnya seorang ahli computer yang bekerja pada sebuah perusahaan, atau seorang karyawan yang memiliki kemampuan menggunakan 2 atau 3 bahasa internasional, akan memiliki expert power karena sangat dibutuhkan oleh perusahaannya.

Ketergantungan

·         Nilai Penting (Importance)

Jika tak seorang pun menginginkan yang anda miliki, ketergantungan pada anda tidak akan tercipta. Karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yang anda control haruslah hal-hal yang dipandang penting.

Contoh: pada perusahaan Matsushita, yang sangat berorientasi pada teknologi, para insinyur yang berperan mempertahankan keunggulan dan kualitas produk dianggap sebagai kelompok yang paling berkuasa. Namun pada perusahaan Procter and Gamble, para tenaga pemasaran (bagian marketing) dianggappaling berkuasa karena mereka  adalah kelompok yang mampu menurunkan ketidakpastian.

·         Kelangkaan (Scarcity)

Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, jika sesuatu itu berjumlah banyak, kepemilikaan atasnya akan meningkatkan derajat kekuasaan anda. uatu sumber daya harus dilihat sebagai sesuatu yang langka guna menciptakkan ketergantungan. Ini dapat membantu menjelaskan bagaimmana para bawahan dalam sebuah organisasi yang memiliki pengetahuan penting yang terakhir ini.

Contoh: guru yang mengajar komputer sangat banyak dibutuhkan, namun yang mau menjadi guru komputer sangat sedikit, sehingga seorang guru komputer memiliki daya tawar (bargaining power) yang besar.

·         Keadaan Tak tergantikan (Nonsubstitutability)

Semakin sedikit pengganti yang tersedia bagi suatu sumber daya, semakin besar kekuasaan yang diberikan oleh control atas sumber daya tersebut. Pendidikan yang lebih tinggi sekali lagi menyediakan contoh yang sempurna.  Contoh: dii universitas-universitas dimana ada tekanan yang kuat bagi tenaga pengajar untuk menerbitkan karya mereka, kita dapat mengaatakan bahwa kekuasaan seorang kepala jurusan atas seorang tenaga pengajar berkorelasi terbalik dengan banyaknya publikasi tenaga pengajar yang bersangkutan.

Taktik-Taktik Power :

1.      Persuasi Rasional (Rational Persuasion)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan alasan yang logis dan bukti-bukti nyata agar orang lain tertarik.

2.      Daya-tarik Inspirasional (Inspirational Appeals)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan suatu permintaan atau proposal untuk membangkitkan antusiasme atau gairah pada orang lain. Misalnya dengan memberikan penjelasan yang menarik tentang nilai-nilai yang diinginkan, kebutuhan, harapan, dan aspirasinya.

3.      Konsultasi (Consultation)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan mengajak dan melibatkan orang yang dijadikan target untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana atau perubahan yang akan dilaksanakan.

4.       Mengucapkan kata-kata manis (Ingratiation)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan kata-kata yang membahagiakan, memberikan pujian, atau sikap bersahabat dalam memohon sesuatu.

5.      Daya-tarik Pribadi (Personal Appeals)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain atau memintanya untuk melakukan sesuatu karena merupakan teman atau karena dianggap loyal.

6.      Pertukaran (Exchange)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan memberikan sesuatu keuntungan tertentu kepada orang yang dijadikan target, sebagai imbalan atas kemauannya mengikuti suatu permintaan tertentu.

7.      Koalisi (Coalitions)

terjadi jika seseorang meminta bantuan dan dukungan dari orang lain untuk membujuk atau sebagai alasan agar orang yang dijadikan target setuju.

8.      Tekanan (Pressure)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan ancaman, peringatan, atau permintaan yang berulang-ulang dalam meminta sesuatu.

9.      Mengesahkan (Legitimacy)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan jabatannya, kekuasaannya, atau dengan mengatakan bahwa suatu permintaan adalah sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi.

Leadership

Definisi Leadership

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka. Sebagai proses, kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin, yaitu proses di mana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai, bawahan, atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif dalam organisasi. Adapun dari sisi atribut,

kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai seorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin mereka. Selain itu banyak juga pendapat dari para

Traits Theory

Salah satu berbagai analisis kepemimpinan adalah teori sifat (trait theory) dimana penelitian mencoba memusatkan pada pelaku kepemimpinan yaitu pemimpin itu sendiri. Perkembangan teori ini terus terjadi dan banyak memperoleh perhatian karena menawarkan pendekatan pragmatis, sesuatu yang bisa dijadikan contoh secara instan bagi seseorang yang berada dalam posisi sebagai pemimpin. Individu yang dikenal sebagai pemimpin seperti Hitler, Mussolini, Sukarno, Mahatma Gandhi dipelajari secara khusus menyangkut karakteristik-karakteristik sifat, sehingga menjadikan mereka menonjol sebagai seorang pemimpin.

.

Diantaranya yang dilakukan Davis (1972), dengan memunculkan empat ciri utama yang dianggap mempunyai pengaruh terhadap kesuksesan kepemimpinan didalam organisasi yaitu pertama, kecerdasan (intellegence) dimana seorang pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dari pengikutnya, kedua, kedewasan sosial dan hubungan sosial yang luas (social maturity and breadth), yaitu pemimpin cenderung mempunyai emosi stabil, dewasa dan matang serta mempunyai kegiatan luas, ketiga, motivasi diri dan dorongan berprestasi, yaitu pemimpin mempunyai karakter dorongan instrinsik yang lebih kuat dari pada ekstrinsik ketika menjalankan peran-peran kepemimpinan dan keempat, sikap-sikap hubungan manusiawi yaitu, seorang pemimpin serta berorentasi pada pengikutnya.

Teori Perilaku (The Behavioral Theory)

Mengacu pada keterbatasan peramalan efektivitas kepemimpinan melalui teori “trait”, para peneliti pada era Perang Dunia ke II sampai era di awal tahun 1950-an mulai mengembangkan pemikiran untuk meneliti “behavior” atau perilaku seorang pemimpin sebagai cara untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Fokus pembahasan teori kepemimpinan pada periode ini beralih dari siapa yang memiliki kemampuan memimpin ke bagaimana perilaku seseorang untuk memimpin secara efektif.

Contingency Theory

The Fiedler Model

The Fiedler Contingency Model mendefinisikan bahwa efektivitas sebuah operasional grup bergantung pada  kecocokan atau kesesuaian antara leader style dan tingkatan situasi di mana leader tersebut memegang kontrol.

Identifikasi Leadership Style

Fred Fiedler menggunakan kuisioner LPC (least preferred co-worker) untuk menentukan seseorang apakah tergolong dalam task oriented atau relation oriented.

Skala dalam kuisioner berupa faktor kepribadian seorang leader, seperti menyenangkan - tidak menyenangkan, ramah - tidak ramah, terbuka - tertutup. Maka semakin tinggi skor LPC seseorang, dia akan tergolong dalam task oriented. Dan semakin rendah skor LPC, maka dia tergolong relation oriented.

Mendefinisikan Situasi

Setelah mendapatkan jenis leadership style, maka kita akan mencocokkan dengan tiga dimensi situasi berikut :

a)  Leader-member relations

      Tingkat kepercayaan diri, rasa percaya, rasa hormat anggota kepada leader mereka

b)  Task structure

      Tingkatan sejauh mana sebuah tugas atau pekerjaan telah diproseduri

c)  Position power

      Tingkatan dari pengaruh seorang leader terhadap beberapa variabel di perusahaan.

Mencocokkan Leaders dan Situasi

Mengkombinasikan tiga dimensi situasi di atas didapatkan 8 jenis situasi yang bisa dikategorikan menjadi situasi sangat menguntungkan, moderate, dan sangat tidak menguntungkan. Fiedler mendapatkan bahwa task oriented leader lebih memiliki performansi yang efektif saat situasi sangat menguntungkan dan situasi sangat tidak menguntungkan (situasi I, II, III, VII, dan VIII). Sedangkan relation oriented leader akan memiliki performansi lebih efektif saat situasi moderate (situasi IV, V, dan VI)

Dan dapat disimpulkan pula bahwa task oriented leader pilihan terbaik saat situasi di mana posisi kontrol tinggi dan kontrol rendah. Sedangkan relation oriented leader pilihan terbaik saat posisi kontrol sedang (moderate).

Evaluasi

Meskipun Fiedler Model telah memiliki bukti yang cukup untuk mendukung teorinya, namun modelnya masih sulit untuk diterapkan karena dimensi situasi tersebut masih sulit untuk didefinisikan secara jelas. Dan bisa juga skor LPC itu bersifat bias atau subjektif.

Teori Contingency Lainnya

Situational Leadership Theory (SLT)

bahwa leader yang sukses dapat dicapai dengan  memilih style leadership yang tepat sesuai dengan kesiapan followernya. Maka seorang leader harus memilih style yang tepat dari 4 kemungkinan situasi yang bisa terjadi :

-  Followers tidak mampu (unable) dan tidak berniat (unwilling) untuk mengerjakan tugas, maka leader perlu menunjukkan arah dan tujuan dengan jelas serta spesifik.

-  Followers tidak mampu (unable), namun masih ada niat (willing) untuk mengerjakan tugas, maka leader perlu bersikap high task orientation agar menjadi contoh bagi follower yang tidak bisa mengerjakan tugas, serta bersikap high relationship orientation agar bisa mengajak follower bekerjasama.

-  Followers mampu (able), tapi tidak berniat (unwilling) untuk mengerjakan tugas, maka leader harus bersikap mendukung dan aktif berpartisipasi.

-  Followers mampu (able) dan berniat (willing) untuk mengerjakan tugas, maka leader tidak perlu berbuat banyak.

Path-Goal Theory

pekerjaan seorang leader adalah menyediakan informasi, support, dan resources lain kepada follower yang berguna untuk mencapai tujuan mereka. Berdasarkan teori ini, ditentukan kapan dan bagaimana seorang sikap seorang leader :

-  Directive leadership : sangat menguntungkan saat situasi di mana tugas masih ambigu dan membuat stress.

-  Supportive leadership : menghasilkan performansi dan kepuasan yang bagus jika tugas dan pekerjaan jelas dan terstruktur

-  Directive leadership : yang memiliki kelebihan disbanding karyawan lainnya.

Masalahnya path-Goal theory sangat sulit dites mengenai keefektifitasannya karena teori ini sangatlah kompleks

Leader-Participation Model

Model ini mengatakan bahwa bagaimana cara membuat keputusan sama pentinganya dengan apa yang telah diputuskan oleh leader tersebut.

Leader-Member Exchange (LMX) Theory

Teori ini mengatakan bahwa leader membuat sebuah relation yang special terhadap beberapa individu yang berada dalam organisasinya. Individu - individu ini menerima kepercayaan dari leader, diberikan perhatian khusus, dan diberikan tanggung jawab dan hak khusus dalam organisasi.

Charismatic Leadership

Definisi

Karisma menurut Max Weber adalah sebuah kualitas yang dimiliki seseorang yang bisa membedakan dari orang - orang biasa, orang tersebut akan mendapat perlakuan seperti seorang pahlawan atau manusia super karena kualitas dirinya.

karakteristik yang menyebabkan seseorang memiliki karisma, antara lain sebagai berikut : Memiliki visi, Berani mengambil resiko untuk diri sendiri, sangat perhatiaan akan kebutuhan followernya, dan memiliki perilaku yang tidak biasa.

Karisma : Bakat Alami atau Bisa Dipelajari

Ada pendapat bahwa karisma adalah anugerah yang didapatkan sejak lahir dan merupakan bakat khusus yang tidak bisa dimiliki setiap orang. Fakta membuktikan bahwa karisma diturunkan dapat dilihat dari studi kembar identik yang memiliki karakteristik karisma yang sama.

Beberapa ilmuwan mencoba untuk memberikan pelajaran untuk mendapatkan karisma ini. Seorang penulis mengatakan bahwa karisma bisa didapatkan dengan 3 proses, yaitu :

-  Membangun aura karisma dengan pandangan optimistic, menggunakan passion untuk membangun entusiasme, dan menggunakan semua badan untuk berkomunikasi

-  Mengajak semua orang dengan menginspirasi mereka

-  Mengeluarkan potensi para follower dengan menyentuh mereka secara emosi.

Bagaimana Karismatik Leader Mempengaruhi Follower Mereka

Ada empat tahap bagaimana bisa para follower terpengaruhi oleh seorang karismatik leader, antara lain sebagai berikut :

a)      Membuat sebuah visi yang menjanjikan

b)      Membuat vision statement yang digunakan untuk meraih visi tersebut

c)      Melalui perkataan dan tindakan, menciptakan nilai dan value baru

d)      Melakukan tindakan nyata untuk mencapai visi tersebut yang dapat menginspirasi

Apakah Karismatik Leadership Bergantung pada Situasi?

Penelitian menunjukkan bahwa karismatik leadership memiliki korelasi dengan performance yang baik dan kepuasan pada follower mereka. Orang yang bekerja untuk karismatik leader lebih termotivasi untuk bekerja lebih baik karena mereka sangat menghormati leader mereka. Tetapi karisma tidak bisa disamaratakan efektif untuk setiap saat. Ada situasi di mana karisma bisa efektif sekali, yaitu situasi di mana pekerjaan para follower memiliki nilai ideologis atau kondisi lingkungan yang sangat tidak pasti dan memberikan tekanan yang tinggi. Namun, karisma bisa terbatasi karena formalitas jabatan organisasi.

Transformational Leadership

- Transactional Leader

·         Contingent reward : menilai pekerjaan dengan nilai gaji dan penghargaan.

·         Management by Exception : melihat dan mencari kesalahan pada standard an peraturan, lalu membenarkannya; Melakukan intervensi jika standar tidak dilakukan.

·         Laissez-Faire : Lepas tanggung jawab, dan menghindari membuat keputusan.

Transformational Leader

• ·         Idealized influence : Memberi sebuah visi dan misi, harga diri, mendapatkan respect dan kepercayaan.
• ·         Inspirational Motivation : Mengkomunikasikan ekspetasi tinggi, mengekspresikan tujuan penting dalam cara yang simple.
• ·         Intellectual Stimulation : Cerdas, rational, dan problem solving dengan hati – hati.
• ·         Individualized Consideration : Perhatian secara personal kepada karyawan.

Singkatnya, transformational leader memang ada kesamaan dengan transactional leader, namun transformational leader bisa mengurangi tingkat turnover karyawan, tingkat produktivitas yang meningkat, mengurangi tingkat stress karyawan dan meningkatkan kepuasan karyawan. Transformational leadership dan Charismatic leadership memiliki banyak kesamaan. Dari model ini, pemimpin biasanya paling efektif adalah ketika mereka menggunakan setiap transformational behaviors secara teratur atau reguler.

Authentic Leadership

Authentic leader meletakkan kualitas dari kepercayaan. Nila moral juga menjadi fokus dalam proses memimpin mereka.

Ethic and Leadership

Dalam kepemimpinan seorang pemimpin juga harus memiliki pedoman etika supaya pengikutnya dapat menilai keefektifan pemimpin tersbut dalam mencapai misi dan nilai moral yang tertanam.

Trust and Leadership

Trust adalah kondisi psikologi di mana seseorang menyerahkan keadaan pada orang lain dan mengharapkan sesuatu yang positif dengan melakukan hal tersebut.

How is Trust Developed

Trust bisa dibangun bukan hanya berasal dari leader saja, tapi juga dipengaruhi oleh karakteristik dari masing - masing follower. Ada tiga kunci karakteristik yang membuat kita untuk bisa mempercayai seorang leader, yaitu :

-  Integrity adalah kejujuran dan benar - benar sesuai keadaan sebenarnya. Merupakan kunci penting dalam membangun kepercayaan.

-  Benevolence adalah orang yang dipercayai memberikan perhatian kepada para follower mereka dengan khusus dan secara personal.

-  Ability adalah bahwa orang tersebut telah memiliki kemampuan baik secara teknis maupun pengetahuan interpersonal.

Trust as a Process

Trust propensity adalah kecenderungan seseorang untuk meletakkan kepercayaan kepada seorang leader. Trust propensity ini juga bergantung pada factor waktu. Seiring dengan waktu berjalan, maka para karyawan akan menilai dan mempertimbangkan apakah leadernya sudah memiliki Integrity,  Benevolence, dan Ability untuk memimpin mereka.

Yang paling penting jangan merusak trust yang telah terbangun karena jika leader pernah mengecewakan para follower atau karyawannnya, maka trust sangat sulit untuk dibangun kembali.

Konsekuensi dari Trust

Ada beberapa hasil positif jika trust telah terbangun antara leader dengan karyawan, antara lain sebagai berikut :

-  Trust mendorong untuk mengambil resiko, karyawan akan merasa lebih berani untuk mengambil resiko dan keluar dari rutinitas, bahkan mereka akan lebih berani untuk mengikuti perkataan leader yang keluar dari kebiasaan rutinitas.

-  Trust membentuk pertukaran informasi, karyawan akan lebih berani untuk mengeluarkan pendapat karena mereka merasa leader akan mendengarkan ide dan pendapat mereka secara adil

-  Grup yang dipercayai akan lebih efektif, Grup tersebut akan semakin membantu dan mensupport satu sama lain yang akan semakin meningkatkan kepercayaan antar anggota grup.

-  Trust meningkatkan produktivitas, Karyawan yang telah mempercayai leader akan meningkatkan produktivitas dan kinerja mereka untuk perusahaan.

Mentoring

Biasanya leader memiliki tanggung jawab dan berusaha untuk melahirkan leader - leader baru di masa depan. Mentor adalah seorang karyawan senior yang menjadi penyokong dan mensupport seorang karyawan baru atau yang masih minim pengalaman. Para karyawan junior  yang dimentori akan diberikan beberapa tugas yang menantang. Jika berhasil dalam tugas tantangannya, maka si mentor akan mendekatinya dan memberikan cara - cara yang bisa dilakukan di luar kebiasaan organisasi. Tujuan utama mentoring seperti meningkatnya produktivitas kerja tidak bagitu terasa. Mentor bisa memberikan efek positif bukan dari fungsinya tapi dari resource (sumber) yang bisa didapatkan oleh sang junior

Mencari dan Mencetak Leader yang Effective

Selecting Leaders

Untuk mengisi posisi leader yang kosong, perusahaan pasti akan memulai penilaian dengan melihat dari pengetahuan, kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Test kepribadian bisa digunakan untuk mengecek apakah para calon yang akan dipilih memiliki karakteristik sebagai leader (The Big Five Personality Traits). Pengalaman merupakan indikator yang kurang bisa diandalkan untuk menentukan efektifitas leader. Yang diperlukan sebagai indicator adalah pengalaman untuk menghadapi situasi spesifik dan menilai bagaimana seorang calon leader bisa menyesuaikan behaviornya dengan situasi yang terjadi.

Training Leaders

Pelatihan leadership apapun akan lebih efektif dengan cara high-self monitor, yaitu dengan cara merubah perilaku dalam merespon situasi yang terjadi. Yang kedua, pelatihan sebaiknya tidak mengajarkan pembuatan visi, tapi mengajarkan implementasi skill untuk membuat misi yang sesuai dengan keadaan.

Global Implications

Berikut adalah  studi tentang leadership dari beberapa negara yang dipengaruhi oleh kultur di negara tersebut :

a)  Brazil, Pekerja Brazil menyukai leader yang team-oriented, partisipatif, dan perhatian. Leader harus membuat semua timnya bisa berpartisipasi dalam pembuatan kesempatan.

b)  Perancis, pekerja Perancis lebih menyukai leader yang task-oriented dan bersikap lebih formal dalam mengurus organisasinya. Leader yang people oriented akan sulit diterima.

c)  Mesir, pekerja Mesir menyukai leader yang partisipatif dan team-oriented, namun mereka menginginkan ada hubungan yang jelas antara bawahan dan leader.

d)  Cina, Pekerja Cina menyukai leader yang sopan, perhatian, dan tidak egois sesuai dengan budaya mereka.