BUDAYA ORGANISASI

BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi

Merupakan kesepakatan (komitmen) bersama tentang nilai-nilai bersama dalam kehidupan organisasi dan mengikat semua orang dalam organisasi yang bersangkutan .

Ada tujuh karakteristik utama yang secara keseluruhan merupakan hakekat kultur sebuah organisasi yaitu:

1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauhmana karyawan didorong  untuk bersikap inovatip dan berani mengambil resikio

1. Perhatian pada hal hal yang rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan presisi. Analisis, dan perhatian pada hal-hal kecil.

1. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketim-bang pada teknik dan proses yg digunakan utk mencapai hasil tersebut.

1. Orientasi orang. Sejauh manakeputusan-keputusan manajemen memper-timbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam organisasi.

1. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja diorganisasi pada tim ketimbang pada individu-individu.

1. Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.

1. Stabilitas. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahan-kannya status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.

Sub budaya yaitu budaya kecil dengan organisai yang ditentukan dengan rambu-rambu dan pemisahan geografis. Sedangkan nilai inti adalah nilai pokok atau dominan yang diharapkan diterapkan dalam organisasi.
Suatu budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang di anut bersama oleh mayoritas anggota organisasi itu.

Dalam suatu budaya kuat, nilai inti organisasi itu dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas. Suatu budaya yang kuat memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu.

Budaya organisasi sebagai istilah deskriptif

Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif

Penelitian mengenai budaya organisasi berupaya mengukur bagaimana karyawan memandang organisasi mereka:

    Apakah mendorong kerja tim?

    Apakah menghargai inovasi?

    Apakah menekan inisiatif?

Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur respons afektif terhadap lingkungan kerja, seperti bagaimana karyawan merasakan ekspektasi organisasi, praktik-praktik imbalan, dan sebagainya.

Apakah organisasi mempunyai budaya yang seragam ?

Budaya organisasi menyatakan suatu persepsi bersama yang di anut olah anggota-anggota organisasi itu. Oni dijadikan eksplisit bila kita mendefinisikan budaya sebagai suatu sistem dari makna yang di anut bersama. Oleh karena itu, kita akan mengaharapkan bahwa individi-individu dengan latar belakang yang berlainan akan cenderung mendeskripsikan budaya organisasi dalam istilah-istilah serupa.

Budaya Kuat lawan Budaya Lemah

Budaya kuat mempunyai dampak yang lebih besar pada perilaku karyawan dan lebih langsung dikaitkan pada pengurangan tingkat keluar masuknya karyawan.

Budaya versus Formalisasi

Suatu budaya organisasi yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku. Dalam pengertian ini, hendaknya kita menyadari bahwa suatu budaya yang kuat dapat bertindak sebagai suatu pengganti untuk formalisasi. Formalisasi tinggi dalam suatu organisasi menciptakan dapat terprediksi, ketertiban, dan konsistensi. Pokok pembicaraan kita adalah bahwa suatu budaya yang kuat mencapai tujuan yang sama tanpa perlu dokumentasi tertulis. Oleh karena itu, seharusnya kita memandang formalisasi dan budaya sebagai dua jalan yang berlainan ke tujuan yang sama. Makin kuat budaya suatu organisasi, makin kurang manajemen itu perlu memperhatikan pengembangan aturan dan pengaturan formal untuk memandu perilaku karyawan.

Budaya Organisasi lawan Budaya Nasional

Riset menunjukkan bahwa budaya nasional mempunyai dampak yang lebih besar pada para karyawan daripada budaya organisasi mereka. Karenanya karyawan Jerman pada sebuah fasilitas IBM di Munich akan lebih dipengaruhi oleh budaya Jerman daripada oleh budaya IBM. Ini berarti bahwa seberapa besarnya pengaruh budaya organisasi dalam membentuk perilaku karyawan, budaya nasional bahkan lebih berpengaruh.

Fungsi Budaya

1.   Batas. Budaya menciptakan perbedaaan yang membedakannya dari organisasi lain.

Contoh: Di UKP diberi larangan merokok di lingkungan kampus, sedangkan di Ubaya diperbolehkan.

2.   Identitas. Budaya memuat rasa identitas suatu organisasi.

Contoh: Tiap perusahaan memiliki seragamnya masing-masing.

3.   Komitmen. Budaya memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada kepentingan individu.

Contoh: adanya budaya untuk menjual produk halal, membuat perusahaan-perusahaan menjual produk yang halal-nya terjamin.

4.   Stabilitas. Budaya adalah perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.

Contoh: perusahaan selalu memenuhi standar kualitas produknya.

Budaya Sebagai Beban

•    Hambatan terhadap perubahan

Budaya dapat menjadi bebean apabila nilai-nilai yang terkandung dalam budaya tersebut tidak dapat mengikuti perubahan yang terjadi pada lingkungannya.

Contoh: Eskimo Ice Cream yang tidak mengikuti perkembangan pemasaran jaman sekarang, jadi sekarang sudah banyak produk yang menyaingi produk Eskimo.

•    Hambatan terhadap keanekaragaman

Budaya yang terlalu kuat akan menjadi hambatan karena kekuatan budaya tersebut dapat menyingkirkan kekuatan budaya yang beragam melalui penyesuaian yang dibuatnya.

Contoh: bila ada perusahaan yang berasal dari suatu negara, ia hanya mau mempekerjakan orang dari negaranya, orang dari negara lain tidak boleh. Maka kesuksesannya di kancah internasional juga belum tentu bagus karena tidak ada keragaman dari luar negaranya.

•    Hambatan terhadap merger dan akuisisi

Karena adanya perbedaan budaya dari tiap organisasi, apabila terjadi merger atau akuisisi maka bisa terjadi konflik.

Contoh: suatu perusahaan yang memiliki jam masuk kantor bebas kemudian diakuisisi oleh perusahaan yang berbudaya masuk harus tepat waktu setiap pagi, maka karyawannya bisa mengalami ketidakpuasan saat bekerja karena adanya perbedaan budaya.

Asal Mula Budaya

Secara tradisional, pendiri organisasi memiliki pengaruh besar terhadap budaya awal organisasi tersebut. Proses penyiptaan budaya terjadi dalam tiga cara :

1.   Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka.

2.   Kedua, pendiri melakukan indoktrinasi dan menyosialisasikan cara pikir dan berperilakunya kepada karyawan.

3.   Terakhir, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan, dengan demikian, menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri tersebut.

Menjaga Budaya agar Tetap Hidup

Tiga kekuatan yang menjadi bagian penting dalam mempertahankan budaya :

1.   Seleksi.

Tujuan dari proses seleksi adalah mengidentifikasi dan memperkerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan melakukan pekerjaan dengan sukses di dalam organisasi itu.

2.   Manajemen Puncak

Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Lewat apa yang mereka katakan dan bagaimana mereka berperilaku, eksekutif senior menegakkan norma-norma yang mengalir ke bawah sepanjang organisasi, misalnya, apakah pengambilan risiko diinginkan; berapa banyak kebebasan seharusnya diberikan oleh para manajer kepada bawahan mereka; pakaian apakah yang pantas; dan tindakan apakah yang akan dihargai dalam kenaikan upah, promosi dan imbalan lain.

3.   Sosialisasi

Tidak peduli betapa baik yang telah dilakukan organisasi itu dalam perekrutan dan seleksi, karyawan baru tidak sepenuhnya terindoktrinasi oleh budaya organisasi itu.

Tahap Sosialisasi

1.   Tahap Prakedatangan

Pada tahap ini merupakan proses pembelajaran pada proses sosialisasi yang dilakukan sebelum anggota baru bergabung dengan organisasi itu.

2.   Tahap Keterlibatan

Dimana tahap dalam proses sosialisasi di mana karyawan baru melihat apa yang sesungguhnya organisasi itu dan persimpangn yang mungkin dan kenyataan yang ada. Maksudnya adalah jika harapan dan kenyataan berbeda, karyawan baru itu harus menjalani sosialisasi yang akan melepaskannya dari asumsi dia sebelumnya dan menggantikan asumsi itu dengan seperangkat asumsi lain yang dianggap lebih disukai oleh perusahaan itu.

3.   Tahap Metamorfosis

Adalah tahap dalam proses sosialisasi dimana karyawan baruberubah dan menyesuaikan diri dengan pekerjaan, kelompok kerja dan organisasi. Misalnya, semakin manajemen mengandalkan program sosialisasi yang formal, kolektif, tetap, berurutan dan menekankan keterbukaan, makin besar kemungkinan bahwa perbedaan dan perspektif pendatang baru itu akan ditanggalkan dan digantikan oleh perilaku yang terbakukan dan dapat diramalkan.

Beberapa pilihan Sosialisasi saat masuk kerja

a.   Formal vs Informal

Semakin kuat seorang karyawan baru dikucilkan dari aturan pekerjaan yang sudah ada, dan dibedakan sedemikian rupa untuk menunjukkan peran mereka sebagai pendatang baru, maka semakin formal sosialisasi yang akan berlangsung. Contohnya, selama program orientasi dan pelatihan tertentu.

b.   Individu vs Kolektif

Anggota-anggota baru bisa disosialisasikan secara individu. Kebanyakan kantor-kantor profesional mensosialisasikan karyawan baru mereka dengan cara seperti ini.

c.   Jadwal yang Sudah Ditentukan (Tetap) vs Jadwal Variabel

Jadwal kapan pendatang baru melakukan transisi dari orang luar menjadi orang dalam dapat berupa jadwal yang sudah ditentukan atau berupa jadwal yang variabel. Suatu jadwal yang sudah ditentukan menstandarkan tahap-tahap transisi, seperti prosedur enam tahun “diangkat atau keluar”, yang biasanya diterapkan terhadap asistenasisten dosen baru di perguruan tinggi.

d.   Berurutan vs. Random

Sosialisasi tersusun ditandai oleh pemakaian modelmodel peran yang melatih dan mendorong pendatang baru. Misalnya, program magang dan program penasihat pendamping.

e.   Pelantikan vs. Pelepasan

Sosialisasikan dengan adanya pengakuan bahwa mutu dan kualifikasi pendatang baru merupakan bagian penting dari keberhasilan pekerjaan, sehingga mutu dan kualifikasi tersebut ditetapkan dan didukung. Sosialisasi tanpa adanya pengakuan mencoba menghilangkan karakter-karakter tertentu karyawan baru.

  

Bagaimana Budaya Terbentuk

Budaya awal berasal dari filosofi pendiri organisasi. Hal ini selanjutnya sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam proses penerimaan karyawan baru. Tindakan-tindakan manajemen puncak membentuk iklim umum mengenai perilaku-perilaku yang dapat diterima dan yang tidak dapat diterima. Bagaimana cara karyawan-karyawan baru bersosialisasi akan bergantung kepada tingkat keberhasilan yang diraih dalam menyesuaikan nilai-nilai yang dianut karyawankaryawan baru tersebut dengan nilai-nilai yang ada didalam organisasi saat dilakukan proses seleksi dan dengan keinginan manajemen berkaitan dengan metode sosialisasi.

Bagaimana Karyawan Mempelajari Budaya

1.   Cerita

Cerita-cerita mengenai bagaimana kerasnya perjuangan pendiri organisasi di dalam memulai usaha sehingga kemudian menjadi maju seperti sekarang merupakan hal yang baik untuk disebarluaskan. Bagaimana sejarah pasang-surut organisasi dan bagaimana perusahaan mengatasi kemelut dalam situasi tak menentu merupakan kisah yang dapat mendorong dan memotivasi karyawan untuk bekerja keras jika mereka mau memahaminya.

2. Ritual / Upacara-upacara

Ritual adalah deretan kegiatan berulang yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai utama organisasi, sasaran apakah yang paling penting, orang-orang manakah yangpenting, dan mana yang dapat dikorbankan. Semua masyarakat memiliki corak ritual sendiri-sendiri. Di dalam organisasi, tidak jarang ditemui acara-acara ritual yang sudah mengakar dan menjadi bagian hidup organisasi. Sehingga tetap dipelihara keberadaannya,

3. Simbol-simbol material

Simbol-simbol atau lambang-lambang material seperti pakaian seragam, ruang kantor dan lain-lain, atribut fisik yang dapat diamati merupakan unsur penting budaya organisasi yang harus diperhatikan sebab dengan simbol-simbol itulah dapat dengan cepat diidentifikasi bagaimana nilai, keyakinan, norma, dan berbagai hal lain itu menjadi milik bersama dan dipatuhi anggota organisasi.

4.   Bahasa

Bahasa merupakan salah satu media terpenting di dalam mentransformasikan nilai. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, tiap bidang, divisi, strata atau semacamnya memiliki bahasa atau jargon yang khas, yang kadang-kadang hanya dipahami oleh kalangan itu sendiri. Hal ini penting karena untuk dapat diterima di suatu lingkungan dan menjadi bagian dari lingkungan.

KONFLIK DAN NEGOSIASI

KONFLIK DAN NEGOSIASI

Pengertian Konflik

Konflik didefinisikan sebagai sebuah proses yang dimulai ketika sati pihak memiliki persepsi bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang menjadi kepedulian atau kepentingan pihak pertama. Hak ini menggambarkan satu titik dalam kegiatan yang sedang berlangsung ketika sebuah interaksi “berubah” menjadi suatu kelompok antar pihak.

Hal ini menggambarkan satu titik dalam kegiatan yang sedang berlangsung ketika sebuah interaksi berubah menjadi konflik antar pihak. Definisi ini mencakup beragam konflik yang orang alami dalam organisasi dari tindakan terang-terangan dank eras hingga ke bentuk-bentuk ketidaksepakatan yang tidak terlihat.

Transisi dalam Konflik Pemikiran

Dewasa ini ada 3 perspektif tentang perkembangan pemikiran tentang konflik. Antara lain, pandangan tradisional, pandangan hubungan manusia dan pandangan interaksionis.

·         Pandangan tradisional

Pandangan tradisional mengenai konflik beranggapan bahwa semua konflik berbahaya dan harus dihindari. Pandangan tradisional ini sejalan dengan sikap yang dianut oleh banyak orang menyangkut perilaku kelompok pada tahun 1930-1940an. Konflik dipandang sebagai akibat dari disfungsional dari komunikasi yang buruk, tidak adanya keterbukaan dan kepercayaan antar anggota, serta ketidakmapuan pimpinan (manager) untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi anggotanya (karyawannya)

·         Pandangan hubungan manusia

Pandangan hubungan manusia berpendapat bahwa konflik adalah kejadian alamiah dalam sebuah kelompok dan organisasi. Karena konflik tak terhindarkan mahzab hubungan manusia mendorong kita untuk menerima keberadaan konflik. Alasannya karena kanflik tidak bias dilepaskan, bahkan ada saat-saat  ketika konflik justru baik dan menguntungkan bagi kinerja kelompok. Pandangan hubungan manusia ini mendominasi dari akhir 1940an hingga pertengahan 1970an.

·         Pandangan interaksionis

Pandangan interaksionis malah mendorong munculnya konflik dengan dasar pemikiran bahwa sebuah kelompok yang harmonis, tenang dan kooperatif biasanya menjadi statis, apatis, serta tidak tanggap terhadap perlunya perubahan dan inovasi. Namun, bukan berarti pandangan interaksionis menganggap konflik itu baik. Ada konflik fungsional yang memang dapat mendukung pencapaian tujuan kelompok dan memperbaiki kinerjanya. Ada juga konflik disfungsional dan bersifat destruktif  yang menghambat kinerja kelompok

 Proses Konflik

1.      Tahap 1: Potensi Pertentangan atau Ketidakselarasan

Tahap pertama ini adalah munculnya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang bagi pecahnya konflik. Kondisi-kondisi tersebut tidak harus mengarah langsung pada konflik, tetapi salah satunya diperlukan jika konflik akan muncul. Secara sederhana, kondisi-kondisi tersebut dapat dipadatkan ke dalam tiga kategori umum, yaitu:

a)      Komunikasi

      Sebuah ulasan mengenai penelitian menunjukkan bahwa konotasi kata yang menimbulkan makna yang berbeda, pertukaran informasi yang tidak memadai, dan kegaduhan pada saluran komunikasi merupakan hambatan komunikasi dan kondisi potensial pendahulu yang menimbulkan konflik. Penelitian menunjukkan bahwa potensi konflik meningkat ketika terjadi terlalu sedikit atau terlalu banyak informasi. Jelas, meningkatnya komunikasi menjadi fungsional sampai pada suatu titik, dan diatasnya dengan terlalu banyak komunikasi, meningkat pula potensi konflik.

b)      Struktur

Istilah struktur digunakan dalam konteks ini untuk mencakup variabel-variabel seperti ukuran, kadar spesialisasi dalam tugas-tugas yang diberikan kepada anggota kelompok, keserasian antara anggota dan tujuan, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan kadar ketergantungan antar kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran dan spesialisasi bertindak sebagai daya yang merangsang konflik. Semakin besar kelompok dan semakin terspesialisasi kegiatan-kegiatannya, semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik. Semakin besar ambiguitas dalam mendefinisikan secara tepat dimana letak tanggung jawab atas tindakan, semakin besar potensi munculnya konflik.

c)      Variabel-variabel Pribadi

Kategori ini meli[uti kepribadian, emosi, dan nilai-nilai. Bukti menunjukkan bahwa jenis kepribadian tertentu memiliki potensi memunculkan konflik. Emosi juga dapat menyebabkan konflik. Nilai yang berbeda-beda yang dianut tiap-tiap anggota dapat menjelaskan munculnya konflik

2.      Tahap 2: Kognisi dan Personalisasi

Sebagaimana yang telah disinggung dalam definisi mengenai konflik, disyaratkan adanya persepsi. Karena itu, salah satu pihak (atau lebih) harus menyadari adanya kondisi-kondisi pendahulu. Namun karena suatu konflik yang dipersepsi, tidak berarti bahwa konflik itu dipersonalisasi. Konflik yang dipersepsi merupakan kesadaran oleh satu atau lebih pihak  akan adanya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang munculnya konflik. Pada tahap ini mungkin tidak berpengaruh apapun pada perasaan satu dan yang lainnya. Baru pada tingkat perasaan, yaitu ketika orang mulai terlibat secara emosional, para pihak tersebut merasakan kecemasan, ketegangan, frustasi, atau rasa bermusuhan.

Tahap ini penting karena disinilah isu-isu konflik biasanya didefinisikan. Pada tahapan proses inilah, para pihak memutuskan konflik itu tentang apa, dan pada akhirnya ini sangat penting karena cara sebuah konflik didefinisikan akan menentukan jalan panjang menuju akhir penyelesaian konflik.

3.      Tahap 3: Maksud

Mengintervensi antara persepsi serta emosi orang dan perilaku mereka. Masud adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu. Seseorang harus menyimpulkan maksud orang lain untuk mengetahui bagaimana sebaiknya menanggapi perilakunya itu. Banyak konflik bertambah parah semata-mata karena salah satu pihak salah dalam memahami maksud pihak lain. Selain itu, biasanya ada perbedaan yang besar antara maksud dan perilaku, sehingga perilaku tidak selalu mencerminkan secara akurat maksud seseorang.

Dengan menggunakan sifat kooperatif (kadar sampai mana salah satu pihak berupaya memuaskan kepentingan pihak lain) dan sifat tegas (kadar sampai mana salah satu pihak berupaya memperjuangkan kepentingannya sendiri), lima maksud penanganan konflik berhasil diidentifikasi:

a)      Bersaing

     Yaitu hasrat untuk memuaskan kepentingan pribadi, tanpa memedulikan dampaknya atas pihak lain yang berkonflik dengannya. Perilaku ini mencakup maksud untuk mencapai tujuan anda dengan mengorbankan tujuan orang lain, berupaya meyakinkan orang lain bahwa kesimpulan anda benar dan kesimpulannya salah, dan mencoba membuat orang lain dipersalahkan atas suatu masalah.

b)      Bekerja sama

Yaitu suatu situasi dimana pihak-pihak yang berkonflik ingin sepenuhnya memuaskan kepentingan kedua belah pihak. Maksud para pihak adalah menyelesaikan masalah dengan memperjelas perbedaan ketimbang mengakomodasi berbagai sudut pandang.

c)      Menghindar

Yaitu hasrat untuk menarik diri dari konflik atau menekan sebuah konflik. Maksud dari perilaku ini adalah mencoba mengabaikan suatu konflik dan menghindari orang lain yang berbeda pendapat.

d)      Akomodatif

Yaitu kesediaan salah satu pihak yang berkonflik untuk menempatkan kepentingan lawannya di atas kepentingannya sendiri. Maksud dari perilaku ini adalah supaya hubungan tetap terpelihara, salah satu pihak bersedia berkorban.

e)        Kompromis

Yaitu situasi dimana masing-masing pihak yang berkonflik bersedia mengalah dalam satu atau lain hal. Saat itulah terjadi tindakan berbagi yang mendatangkan kompromi. Maksud kompromis ini tidak jelas siapa yang menang dan kalah. Tiba-tiba muncul kesediaan dari pihak-pihak yang berkonflik untuk membatasi objek konflik dan menerima solusi meski sifatnya sementara. Karena itu, cirri khas maksud kompromis adalah masing-masing pihak rela menyerahkan sesuatu atau mengalah.

4.      Tahap 4: Perilaku

Tahap perilaku meliputi pernyataan, aksi dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Perilaku konflik ini biasanya merupakan upaya kasat mata untuk mengoperasikan maksud dari masing-masing pihak. Tetapi perilaku ini memiliki kualitas stimulus yang berbeda dari maksud. Jika konflik bersifat disfungsional, maka perlu dilakukan berbagai teknik penting untuk meredakannya. Para manajer mengendalikan tingkat konflik dengan manajemen konflik (conflict management), yaitu pemanfaatan teknik-teknik resolusi dan dorongan (stimulasi) untuk mencapai tingkat konflik yang diinginkan.

5.      Tahap 5: Akibat

Jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi. Akibat atau konsekuensi itu bisa bersifat fungsional, dalam arti konflik tersebut menghasilkan kinerja kelompok, atau juga bisa bersifat disfungsional karena justru menghambat kinerja kelompok.

a)      Akibat fungsional

Meningkatnya keragaman kultur dari anggota dapat memberikan manfaat lebih besar bagi organisasi. Penelitian memperlihatkan bahwa heterogenitas antaranggota kelompok dan organisasi dapat meningkatkan kreativitas, memperbaiki kualitas keputusandan memfasilitasi perubahan dengan cara meningkatkan fleksibilitas anggota.

b)         Akibat disfungsional

Pertengkaran yang tak terkendali menumbuhkan rasa tidak senang, yang menyebabkan ikatan bersama renggang, dan pada akhirnya menuntun pada kehancuran kelompok. Diantara konsekuensi-konsekuensi yang tidak diharapkan tersebut, terdapat lambannya komunikasi, menurunnya kekompakan kelompok, dan subordinasi tujuan kelompok oleh dominasi perselisihan antar anggota.

c)        Menciptakan konflik fungsional

Salah satu cara organisasi menciptakan konflik fungsional adalah dengan memberi penghargaan kepada orang yang berbeda pendapat dan menghukum mereka yang suka menghindari konflik.

Teknik Manajemen Konflik

Ø  Teknik Resolusi Konflik

1)       Menghindar

Untuk mencegah konflik yang lebih berat pada situasi yang memuncak, maka strategi menghindar merupakan alternatif penyelesaian konflik yang bersifat sementara yang tepat untuk dipilih.

2)       Akomodasi

Mengakomodasikan pihak yang terlibat konflik dengan cara meningkatkan kerja sama dan keseimbangan serta mengembangkan kemampuan penyelesaian masalah yang tepat dengan cara mengumpulkan data yang akurat dan mengambil suatu kesepakatan bersama.

3)  Kompromi

Dilakukan dengan mengambil jalan tengah di antara kedua pihak yang terlibat

    konflik.

4)      Kompetisi

Sebagai pimpinan, perawat dapat menggunakan kekuasaan yang terkait dengan tugas stafnya melalui upaya meningkatkan motivasi antar staf, sehingga timbul rasa persaingan yang sehat.

5)       Kerja sama

Apabila pihak - pihak yang terlibat konflik bekerja sama untuk mengatasi konflik tersebut, maka konflik dapat diselesaikan secara memuaskan.

Teknik stimulasi konflik:

          Communication : menggunakan pesan yang mengancam/ambigu untuk menambah tingkat konflik

Contoh : A dan B terlibat konflik dalam suatu pekerjaan,C adalah teman dari A.Si C menggunakan bahasa-bahasa yang menggundang amarah B,serta mengancam si B karena si A adalah temannya.Dengan kejadian seperti itu si C bukan membantu menyelesaikan , justru malah menambah konflik menjadi semakin heboh.

          Bringing in outsiders : menambahkan karyawan ke suatu kelompok yang memiliki  latar belakang, nilai yang dianut serta perilakunya beda dari anggota lain.

Contoh : PT OT menambah karyawan baru dibagian produksi yang memiliki latar belakang sebagai mahasiswa fakultas ilmu komunikasi tetapi ia ahli dibidang produksi serta dapat menggunakan mesin-mesin dengan sangat baik.Kebanyakan, rekan-rekan kerjanya orang yang sangat serius dan individu,dia berbeda dengan lainnya yaitu suka cerita dan juga sangat bersosialisasi dengan orang lain.

          Restructuring the organization : menyeimbangkan kelompok kerja,dengan merombak aturan dan regulasi yang ada, meningkatkan saling ketergantungan.

Contoh : Adanya peraturan baru di PT A yang melarang pemakaian internet pada kelompok kerja bagian produksi karena mereka tidak terlalu membutuhkannya.Ada beberapa anggota yang sudah sangat sering menggunakan internet tsb,dan akhirnya mereka bsekarang sangat bergantung pada rekan-rekan kerja bagian marketing yang disediakan fasilitas internet oleh PT tsb.

          Appointing a devils advocate : merancang kritik untuk sengaja menentang posisi mayoritas kelompok.

NEGOSIASI

Negosiasi adalah sebuah proses di mana dua atau lebih pihak bertukar barang atau jasa dan berusaha untuk menyepakati nilai tukar untuk mereka.

STRATEGI TAWAR MENAWAR

Ada dua jenis strategi tawar menawar, yaitu :

          Tawar menawar distributif : negosiasi yang berusaha untuk membagi jumlah tetap sumber daya; situasi menang-kalah.

Contoh : ada seorang yang melihat papan promosi di sebuah mall di Surabaya yang menjual Samsung S5 keluaran terbaru dan sudah tertera harga nya pada papan tsb.Lalu si pembeli datang ke toko itu dan berusaha negosiasi harganya.Selanjutnya terserah penjualnya memberikan harga yang diminta atau tidak.

          Tawar menawar integratif : negosiasi yang berusaha satu atau lebih pemukiman yang dapat menciptakan win-win solution.

Contoh : Yosua ingin membelikan istrinya sebuah perhiasan,namun karena uangnya kurang,Toko emas itu tidak percaya padanya.Ia menitipkan arloji dan KTP nya sebagai jaminan bahwa ia akan melunasi hutangnya.Dengan begitu mereka sama-sama tidak dirugikan.

TAWAR MENAWAR DISTRIBUTIF VS INTEGRATIF

Karakteristik tawar menawar Karakteristik distributif           Karakteristik integratif

Ketersediaan sumber daya     Jumlah tetap sumber daya dibagi      Jumlah variabel sumber daya dibagi

Motivasi utama           Saya menang, anda kalah       Saya menang, anda menang

Kepentingan utama    Bertentangan satu sama lain Convergent atau kongruen satu sama lain

Fokus pada hubungan Jangka pendek            Jangka panjang

PROSES NEGOSIASI

1.         Persiapan dan perencanaan

Mencari informasi yang berkaitan dengan proses negosiasi.Siapa saja yang terlibat dan apa peresepsi mereka, tujuan kita melakukan negosiasi.

Contoh : mencari tahu informasi mengenai mobil bekas yang ingin dibeli,harga di pasarannya berapa,mau ditawar dengan harga berapa,siapa yang akan negosiasi dengan kita,dan berapa harga nett yang kita inginkan dari negosiasi itu.

2.         Definisi aturan-aturan dasar

Menjalankan prosedur terkait dengan pihak-pihak dalam negosiasi. Siapakah yang melakukan negosiasi? Dimana tempat negosiasi ini dilaksanakan? Selama tahap ini berlangsung para pihak-pihak saling bertukar proposal atau permintaan mereka.

Contoh : setelah menteapkan target sasaran dan lainnya,kita menjalankan aturan-aturan dalam bernegosiasi dengan si pemilik mobil.

3.         Klarifikasi dan pembenaran

Kesempatan untuk saling memberitahu satu dengan yang lain mengenai permasalahan-permasalahan yang penting mengenai permintaan yang diajukan. Ini adalah titik dimana kita untuk menyediakan apapun jenis dokumentasi yang bisa membantu dalam posisi kita terhadap pihak lain.

4.         Tawar menawar dan pemecahan masalah

Ini adalah titik dimana pihak-pihak yang terkait saling memberi kelonggaran terhadap sesama pihak negosiasi.

Contoh : pihak pembeli menekan harga yang ia inginkan,sementara pihak pemilik mobil memberikan kelonggaran harga sedikit lebih rendah dari yang ia tawarkan sebelumnya.

5.         Penutupan dan implementasi

Kesepakatan yang terjadi dari kedua belah pihak yang bernegosiasi.

Contoh : si pembeli dan pemilik mobil menyepakati harga nett Rp 200jt .

Issues In Negotiations

Dapat dibuat kesimpulan bahwa negosiasi meninjau empat isu-isu kontemporer yaitu :

1.         Peran sifat kepribadian dalam negosiasi

Dari hasil penilaian dapat dikatakan bahwa sifat-sifat kepribadian tidak memiliki pengaruh langsung yang signifikan terhadap proses tawar menawar ataupun hasil negosiasi. Sehingga isu-isu dan faktor-faktor situasional saat bernegosiasi lebih perlu diperhatikan.

Contoh : Tidak semua orang yang introvert bisa memenangkan negosiasi integratif, begitu pula ekstrovert, tidak semuanya akan mengalami kekalahan dalam negosiasi. Karena negosiasi dapat dipelajari sehingga tiap orang bisa mengingkatkan kemampuan negosiasinya.

2.         Perbedaan jenis kelamin dalam negosiasi

Laki-laki dan perempuan melakukan negosiasi dengan cara yang sama, hanya saja yang berbeda adalah hasil negosiasi. Hal ini disebabkan oleh stereotip yang muncul di masyarakat yaitu perempuan lebih kooperatif dibanding laki-laki. Ketika laki-laki dan perempuan mencoba untuk memenuhi stereotip tersebut, malah memperkuat perbedaan yang terjadi akibat stereotip tersebut.

Contoh : Saat negosiasi, perempuan cenderung diperlakukan lebih lembut ketimbang laki-laki karena adanya stereotip yang menganggap bahwa perempuan lebih kooperatif.

3.         Pengaruh perbedaan budaya pada gaya negosiasi

Kultur yang berbeda membuat negosiasi antar satu kultur dengan kultur lainnya lebih rumit. Jadi saat terjadi negosiasi antar negara yang berbeda, tentu sikap yang ditunjukkan akan berbeda pula. Tapi, tidak hanya antarnegara, antar komunitaspun dapat terjadi perbedaan budaya yang dapat menjadi isu dalam negosiasi. Ada 2 konteks penting yang diungkapkan Phatak dan Habit, (1) environmental context, yaitu kontekss lingkungan yang berisikan tekanan-tekanan lingkungan seperti pluralitas politik, fluktuasi mata uang, dll. (2) immediate context, yaitu faktor-faktor dinamis seperti keinginan negosiator yang selalu berbeda, tingkat konflik yang mungkin terjadi, dll.

Contoh : Mansyarakat Brazil cenderung melakukan kontak fisik saat sedang bernegosiasi sedangkan masyarakat Jepang dan Amerika Utara tidak.

4.         Penggunaan pihak ketiga untuk membantu menyelesaikan perbedaan

Saat melakukan negosiasi bisa terjadi kebuntuan di mana para pihak tidak lagi dapat menyelesaikan perbedaan di antara mereka, saat seperti inilah digunakan bantuan dari pihak ketiga. Ada 4 peran poko pihak ketiga:

a)         Mediator – Pihak ketiga hanya boleh memberi pengaruh, bukan keputusan.

b)         Arbitrator – Pihak ketiga memiliki kewenangan untuk menentukan kesepakatan.

c)         Konsiliator – Pihak ketiga tidak memiliki wewenang mengambil keputusan tetapi pihak ketiga dapat membangun relasi komunikasi informal denga perunding lawannya.

d)         Konsultan – Pihak ketiga yang terlatih dan berupaya memfasilitasi pemecahan masalah melalui komunikasi dan analisis melalui manjemen konflik.

Tabel diatas menunjukkan level dari konflik bisa terlalu tinggi atau terlalu rendah. Tingkat optimal adalah salah satu di mana ada cukup konflik kuntuk mencegah stagnasi, merangsang kreativitas, memungkinkan keteganganyang akan dirilis, dan memulai benih untuk perubahan, namun tidak begitu banyak sepertiuntukmengganggu atau menghalang ikoordinasi kegiatan.

Tingkat berlebihan konflik dapat menghambat efektivitas kelompok atau organisasi, sehingga mengurangi kepuasan anggota kelompok, peningkatan absensi dan tingkat turnover dan productivity akhirnya lebih rendah.

1.Kompetisi

Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau kompetisi di antara kedua pihak. Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.

2. Kolaborasi

Mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya. Proses ini memerlukan komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh .

3.Avoidance/penghindaran

Ketika masalah sepele, atau yang lebih penting masalah mendesak. Ketika Anda melihat potensi gangguan melebihi manfaat dari resolusi. Biarkan orang menenangkan diri dan mendapatkan kembali perspektif. Ketika orang lain bisa menyelesaikan konflik secara efektif. Ketika isu tampaknya tangensial atau gejala dari masalah lain.

4. Akomodasi

Meminimalkan kerugian ketika kalah dan kehilangan. Ketika harmoni dan stabilitas sangat penting. Untuk memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dengan belajar dari kesalahan. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan.

5.Kompromi

Ketika tujuan penting namun tidak sebanding dengan usaha gangguan potensi pendekatan yang lebih tegas. Ketika lawan dengan kekuatan yang sama berkomitmen untuk tujuan yang saling eksklusif. Untuk mencapai permukiman sementara untuk masalah yang kompleks. Untuk sampai pada solusi yang bijaksana di bawah tekanan waktu. Sebagai cadangan bila kolaborasi atau persaingan tidak berhasil.

Leadership

Leadership

                          

Power

Kekuasaan dapat diartikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam mencapai sesuatu dengan cara yang diinginkan. Kekuasaan tak luput hubungannya dengan organisasi dan kepemimpinan. Dalam suatu organisasi sebagai wadah yang memiliki struktur, dimana terdapat seorang pemimpin sebagai atasan dan orang yang dipimpin sebagai bawahannya pasti terdapat didalamnya kekuasaan serta kepemimpinan. Pada kekuasaan selalu melibatkan hubungan antara dua orang atau lebih, karena kekuasaan selalu melibatkan interaksi sosial antar beberapa pihak, lebih dari satu pihak. Dengan demikian seorang individu atau kelompok yang terisolasi tidak dapat memiliki kekuasaan karena kekuasaan harus dilaksanakan atau mempunyai potensi untuk dilaksanakan oleh orang lain.

Sumber-sumber power :

Sumber-sumber power dibagi menjadi 2 , yaitu :

a)      Formal Power

Kekuasaan formal didasarkan pada posisi seorang individu dalam sebuah organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan untuk memaksa atau member imbalan, atau dari wewenang formal.

·         Reward Power

Tipe kekuasaan ini memusatkan perhatian pada kemampuan untuk memberi imbalan, pekerjaan atau tugas yang dilakukan oleh orang lain.

Contoh: ia dapat menaikkan jabatan, memberikan bonus, menaikkan gaji, atau hal-hal positif lainnya.

·         Coercive Power

Kekuasaan ini bertipe paksaan, dan lebih memusatkan pandangan pada kemampuan untuk memberi hukuman kepada orang lain. Tipe ini banyak digunakan bawahan untuk melakukan tindakan balas dendam atas perlakuan atau hukuman yang dirasakannya tidak adil, bahkan sangat mungkin bawahan atau karyawan akan meninggalkan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

Contoh: Ditingkat organisasi, A memiliki kekuasaan koersif atas B jika A dapat memberhentikan, menunda, atau menurunkan pangkat B, dengan asumsi B menghargai pekerjaannya. Demikian pula, jika A dapat menugasi B dengan aktivitas kerja yang tidak menyenangkan B atau mengancam B sedemikian sehingga B dipermalukan, dapat dikatakan bahwa A memiliki kekuasaan koersif atas B.

·         Legitimate Power

Kekuasaan yang sah adalah kekuasaan yang sebenarnya (actual power), ketika seseorang melalui suatu persetujuan dan kesepakatan diberi hak untuk mengatur dan menentukan perilaku orang lain dalam suatu organisasi. Tipe kekuasaan ini bersandar pada struktur social suatu organisasi, dan terutama pada nilai-nilai kultural.

Contoh: Anggota organisasi biasanya akan mendengarkan dan melaksanakan apa yang

dikatakan oleh pemimpinnya, karena ia memiliki kekuasaan formal dalam organisasi yang dipimpinnya.

b)     Personal Power

·         Referent Power

Tipe kekuasaan ini didasarkan pada satu hubungan ‘kesukaan’, yang seseorang dapat mengidentifikasi orang lain yang mempunyai kualitas atau persyaratan seperti yang diinginkannya.

Contoh: seorang dengan kepribadian menarik, sering dijadikan contoh atau model oleh orang lain dalam berperilaku.

·         Expert Power

Kekuasaan yang berdasar pada keahlian ini, memfokuskan diri pada suatu keyakinan bahwa seseorang yang mempunyai kekuasaan, pastilah ia memiliki pengetahuan, keahlian dan informasi yang lebih banyak dalam suatu persoalan.

Contoh: Misalnya seorang ahli computer yang bekerja pada sebuah perusahaan, atau seorang karyawan yang memiliki kemampuan menggunakan 2 atau 3 bahasa internasional, akan memiliki expert power karena sangat dibutuhkan oleh perusahaannya.

Ketergantungan

·         Nilai Penting (Importance)

Jika tak seorang pun menginginkan yang anda miliki, ketergantungan pada anda tidak akan tercipta. Karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yang anda control haruslah hal-hal yang dipandang penting.

Contoh: pada perusahaan Matsushita, yang sangat berorientasi pada teknologi, para insinyur yang berperan mempertahankan keunggulan dan kualitas produk dianggap sebagai kelompok yang paling berkuasa. Namun pada perusahaan Procter and Gamble, para tenaga pemasaran (bagian marketing) dianggappaling berkuasa karena mereka  adalah kelompok yang mampu menurunkan ketidakpastian.

·         Kelangkaan (Scarcity)

Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, jika sesuatu itu berjumlah banyak, kepemilikaan atasnya akan meningkatkan derajat kekuasaan anda. uatu sumber daya harus dilihat sebagai sesuatu yang langka guna menciptakkan ketergantungan. Ini dapat membantu menjelaskan bagaimmana para bawahan dalam sebuah organisasi yang memiliki pengetahuan penting yang terakhir ini.

Contoh: guru yang mengajar komputer sangat banyak dibutuhkan, namun yang mau menjadi guru komputer sangat sedikit, sehingga seorang guru komputer memiliki daya tawar (bargaining power) yang besar.

·         Keadaan Tak tergantikan (Nonsubstitutability)

Semakin sedikit pengganti yang tersedia bagi suatu sumber daya, semakin besar kekuasaan yang diberikan oleh control atas sumber daya tersebut. Pendidikan yang lebih tinggi sekali lagi menyediakan contoh yang sempurna.  Contoh: dii universitas-universitas dimana ada tekanan yang kuat bagi tenaga pengajar untuk menerbitkan karya mereka, kita dapat mengaatakan bahwa kekuasaan seorang kepala jurusan atas seorang tenaga pengajar berkorelasi terbalik dengan banyaknya publikasi tenaga pengajar yang bersangkutan.

Taktik-Taktik Power :

1.      Persuasi Rasional (Rational Persuasion)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan alasan yang logis dan bukti-bukti nyata agar orang lain tertarik.

2.      Daya-tarik Inspirasional (Inspirational Appeals)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan suatu permintaan atau proposal untuk membangkitkan antusiasme atau gairah pada orang lain. Misalnya dengan memberikan penjelasan yang menarik tentang nilai-nilai yang diinginkan, kebutuhan, harapan, dan aspirasinya.

3.      Konsultasi (Consultation)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan mengajak dan melibatkan orang yang dijadikan target untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu rencana atau perubahan yang akan dilaksanakan.

4.       Mengucapkan kata-kata manis (Ingratiation)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan kata-kata yang membahagiakan, memberikan pujian, atau sikap bersahabat dalam memohon sesuatu.

5.      Daya-tarik Pribadi (Personal Appeals)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain atau memintanya untuk melakukan sesuatu karena merupakan teman atau karena dianggap loyal.

6.      Pertukaran (Exchange)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan memberikan sesuatu keuntungan tertentu kepada orang yang dijadikan target, sebagai imbalan atas kemauannya mengikuti suatu permintaan tertentu.

7.      Koalisi (Coalitions)

terjadi jika seseorang meminta bantuan dan dukungan dari orang lain untuk membujuk atau sebagai alasan agar orang yang dijadikan target setuju.

8.      Tekanan (Pressure)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan ancaman, peringatan, atau permintaan yang berulang-ulang dalam meminta sesuatu.

9.      Mengesahkan (Legitimacy)

terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan jabatannya, kekuasaannya, atau dengan mengatakan bahwa suatu permintaan adalah sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi.

Leadership

Definisi Leadership

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka. Sebagai proses, kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin, yaitu proses di mana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai, bawahan, atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif dalam organisasi. Adapun dari sisi atribut,

kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai seorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin mereka. Selain itu banyak juga pendapat dari para

Traits Theory

Salah satu berbagai analisis kepemimpinan adalah teori sifat (trait theory) dimana penelitian mencoba memusatkan pada pelaku kepemimpinan yaitu pemimpin itu sendiri. Perkembangan teori ini terus terjadi dan banyak memperoleh perhatian karena menawarkan pendekatan pragmatis, sesuatu yang bisa dijadikan contoh secara instan bagi seseorang yang berada dalam posisi sebagai pemimpin. Individu yang dikenal sebagai pemimpin seperti Hitler, Mussolini, Sukarno, Mahatma Gandhi dipelajari secara khusus menyangkut karakteristik-karakteristik sifat, sehingga menjadikan mereka menonjol sebagai seorang pemimpin.

.

Diantaranya yang dilakukan Davis (1972), dengan memunculkan empat ciri utama yang dianggap mempunyai pengaruh terhadap kesuksesan kepemimpinan didalam organisasi yaitu pertama, kecerdasan (intellegence) dimana seorang pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dari pengikutnya, kedua, kedewasan sosial dan hubungan sosial yang luas (social maturity and breadth), yaitu pemimpin cenderung mempunyai emosi stabil, dewasa dan matang serta mempunyai kegiatan luas, ketiga, motivasi diri dan dorongan berprestasi, yaitu pemimpin mempunyai karakter dorongan instrinsik yang lebih kuat dari pada ekstrinsik ketika menjalankan peran-peran kepemimpinan dan keempat, sikap-sikap hubungan manusiawi yaitu, seorang pemimpin serta berorentasi pada pengikutnya.

Teori Perilaku (The Behavioral Theory)

Mengacu pada keterbatasan peramalan efektivitas kepemimpinan melalui teori “trait”, para peneliti pada era Perang Dunia ke II sampai era di awal tahun 1950-an mulai mengembangkan pemikiran untuk meneliti “behavior” atau perilaku seorang pemimpin sebagai cara untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Fokus pembahasan teori kepemimpinan pada periode ini beralih dari siapa yang memiliki kemampuan memimpin ke bagaimana perilaku seseorang untuk memimpin secara efektif.

Contingency Theory

The Fiedler Model

The Fiedler Contingency Model mendefinisikan bahwa efektivitas sebuah operasional grup bergantung pada  kecocokan atau kesesuaian antara leader style dan tingkatan situasi di mana leader tersebut memegang kontrol.

Identifikasi Leadership Style

Fred Fiedler menggunakan kuisioner LPC (least preferred co-worker) untuk menentukan seseorang apakah tergolong dalam task oriented atau relation oriented.

Skala dalam kuisioner berupa faktor kepribadian seorang leader, seperti menyenangkan - tidak menyenangkan, ramah - tidak ramah, terbuka - tertutup. Maka semakin tinggi skor LPC seseorang, dia akan tergolong dalam task oriented. Dan semakin rendah skor LPC, maka dia tergolong relation oriented.

Mendefinisikan Situasi

Setelah mendapatkan jenis leadership style, maka kita akan mencocokkan dengan tiga dimensi situasi berikut :

a)  Leader-member relations

      Tingkat kepercayaan diri, rasa percaya, rasa hormat anggota kepada leader mereka

b)  Task structure

      Tingkatan sejauh mana sebuah tugas atau pekerjaan telah diproseduri

c)  Position power

      Tingkatan dari pengaruh seorang leader terhadap beberapa variabel di perusahaan.

Mencocokkan Leaders dan Situasi

Mengkombinasikan tiga dimensi situasi di atas didapatkan 8 jenis situasi yang bisa dikategorikan menjadi situasi sangat menguntungkan, moderate, dan sangat tidak menguntungkan. Fiedler mendapatkan bahwa task oriented leader lebih memiliki performansi yang efektif saat situasi sangat menguntungkan dan situasi sangat tidak menguntungkan (situasi I, II, III, VII, dan VIII). Sedangkan relation oriented leader akan memiliki performansi lebih efektif saat situasi moderate (situasi IV, V, dan VI)

Dan dapat disimpulkan pula bahwa task oriented leader pilihan terbaik saat situasi di mana posisi kontrol tinggi dan kontrol rendah. Sedangkan relation oriented leader pilihan terbaik saat posisi kontrol sedang (moderate).

Evaluasi

Meskipun Fiedler Model telah memiliki bukti yang cukup untuk mendukung teorinya, namun modelnya masih sulit untuk diterapkan karena dimensi situasi tersebut masih sulit untuk didefinisikan secara jelas. Dan bisa juga skor LPC itu bersifat bias atau subjektif.

Teori Contingency Lainnya

Situational Leadership Theory (SLT)

bahwa leader yang sukses dapat dicapai dengan  memilih style leadership yang tepat sesuai dengan kesiapan followernya. Maka seorang leader harus memilih style yang tepat dari 4 kemungkinan situasi yang bisa terjadi :

-  Followers tidak mampu (unable) dan tidak berniat (unwilling) untuk mengerjakan tugas, maka leader perlu menunjukkan arah dan tujuan dengan jelas serta spesifik.

-  Followers tidak mampu (unable), namun masih ada niat (willing) untuk mengerjakan tugas, maka leader perlu bersikap high task orientation agar menjadi contoh bagi follower yang tidak bisa mengerjakan tugas, serta bersikap high relationship orientation agar bisa mengajak follower bekerjasama.

-  Followers mampu (able), tapi tidak berniat (unwilling) untuk mengerjakan tugas, maka leader harus bersikap mendukung dan aktif berpartisipasi.

-  Followers mampu (able) dan berniat (willing) untuk mengerjakan tugas, maka leader tidak perlu berbuat banyak.

Path-Goal Theory

pekerjaan seorang leader adalah menyediakan informasi, support, dan resources lain kepada follower yang berguna untuk mencapai tujuan mereka. Berdasarkan teori ini, ditentukan kapan dan bagaimana seorang sikap seorang leader :

-  Directive leadership : sangat menguntungkan saat situasi di mana tugas masih ambigu dan membuat stress.

-  Supportive leadership : menghasilkan performansi dan kepuasan yang bagus jika tugas dan pekerjaan jelas dan terstruktur

-  Directive leadership : yang memiliki kelebihan disbanding karyawan lainnya.

Masalahnya path-Goal theory sangat sulit dites mengenai keefektifitasannya karena teori ini sangatlah kompleks

Leader-Participation Model

Model ini mengatakan bahwa bagaimana cara membuat keputusan sama pentinganya dengan apa yang telah diputuskan oleh leader tersebut.

Leader-Member Exchange (LMX) Theory

Teori ini mengatakan bahwa leader membuat sebuah relation yang special terhadap beberapa individu yang berada dalam organisasinya. Individu - individu ini menerima kepercayaan dari leader, diberikan perhatian khusus, dan diberikan tanggung jawab dan hak khusus dalam organisasi.

Charismatic Leadership

Definisi

Karisma menurut Max Weber adalah sebuah kualitas yang dimiliki seseorang yang bisa membedakan dari orang - orang biasa, orang tersebut akan mendapat perlakuan seperti seorang pahlawan atau manusia super karena kualitas dirinya.

karakteristik yang menyebabkan seseorang memiliki karisma, antara lain sebagai berikut : Memiliki visi, Berani mengambil resiko untuk diri sendiri, sangat perhatiaan akan kebutuhan followernya, dan memiliki perilaku yang tidak biasa.

Karisma : Bakat Alami atau Bisa Dipelajari

Ada pendapat bahwa karisma adalah anugerah yang didapatkan sejak lahir dan merupakan bakat khusus yang tidak bisa dimiliki setiap orang. Fakta membuktikan bahwa karisma diturunkan dapat dilihat dari studi kembar identik yang memiliki karakteristik karisma yang sama.

Beberapa ilmuwan mencoba untuk memberikan pelajaran untuk mendapatkan karisma ini. Seorang penulis mengatakan bahwa karisma bisa didapatkan dengan 3 proses, yaitu :

-  Membangun aura karisma dengan pandangan optimistic, menggunakan passion untuk membangun entusiasme, dan menggunakan semua badan untuk berkomunikasi

-  Mengajak semua orang dengan menginspirasi mereka

-  Mengeluarkan potensi para follower dengan menyentuh mereka secara emosi.

Bagaimana Karismatik Leader Mempengaruhi Follower Mereka

Ada empat tahap bagaimana bisa para follower terpengaruhi oleh seorang karismatik leader, antara lain sebagai berikut :

a)      Membuat sebuah visi yang menjanjikan

b)      Membuat vision statement yang digunakan untuk meraih visi tersebut

c)      Melalui perkataan dan tindakan, menciptakan nilai dan value baru

d)      Melakukan tindakan nyata untuk mencapai visi tersebut yang dapat menginspirasi

Apakah Karismatik Leadership Bergantung pada Situasi?

Penelitian menunjukkan bahwa karismatik leadership memiliki korelasi dengan performance yang baik dan kepuasan pada follower mereka. Orang yang bekerja untuk karismatik leader lebih termotivasi untuk bekerja lebih baik karena mereka sangat menghormati leader mereka. Tetapi karisma tidak bisa disamaratakan efektif untuk setiap saat. Ada situasi di mana karisma bisa efektif sekali, yaitu situasi di mana pekerjaan para follower memiliki nilai ideologis atau kondisi lingkungan yang sangat tidak pasti dan memberikan tekanan yang tinggi. Namun, karisma bisa terbatasi karena formalitas jabatan organisasi.

Transformational Leadership

- Transactional Leader

·         Contingent reward : menilai pekerjaan dengan nilai gaji dan penghargaan.

·         Management by Exception : melihat dan mencari kesalahan pada standard an peraturan, lalu membenarkannya; Melakukan intervensi jika standar tidak dilakukan.

·         Laissez-Faire : Lepas tanggung jawab, dan menghindari membuat keputusan.

Transformational Leader

• ·         Idealized influence : Memberi sebuah visi dan misi, harga diri, mendapatkan respect dan kepercayaan.
• ·         Inspirational Motivation : Mengkomunikasikan ekspetasi tinggi, mengekspresikan tujuan penting dalam cara yang simple.
• ·         Intellectual Stimulation : Cerdas, rational, dan problem solving dengan hati – hati.
• ·         Individualized Consideration : Perhatian secara personal kepada karyawan.

Singkatnya, transformational leader memang ada kesamaan dengan transactional leader, namun transformational leader bisa mengurangi tingkat turnover karyawan, tingkat produktivitas yang meningkat, mengurangi tingkat stress karyawan dan meningkatkan kepuasan karyawan. Transformational leadership dan Charismatic leadership memiliki banyak kesamaan. Dari model ini, pemimpin biasanya paling efektif adalah ketika mereka menggunakan setiap transformational behaviors secara teratur atau reguler.

Authentic Leadership

Authentic leader meletakkan kualitas dari kepercayaan. Nila moral juga menjadi fokus dalam proses memimpin mereka.

Ethic and Leadership

Dalam kepemimpinan seorang pemimpin juga harus memiliki pedoman etika supaya pengikutnya dapat menilai keefektifan pemimpin tersbut dalam mencapai misi dan nilai moral yang tertanam.

Trust and Leadership

Trust adalah kondisi psikologi di mana seseorang menyerahkan keadaan pada orang lain dan mengharapkan sesuatu yang positif dengan melakukan hal tersebut.

How is Trust Developed

Trust bisa dibangun bukan hanya berasal dari leader saja, tapi juga dipengaruhi oleh karakteristik dari masing - masing follower. Ada tiga kunci karakteristik yang membuat kita untuk bisa mempercayai seorang leader, yaitu :

-  Integrity adalah kejujuran dan benar - benar sesuai keadaan sebenarnya. Merupakan kunci penting dalam membangun kepercayaan.

-  Benevolence adalah orang yang dipercayai memberikan perhatian kepada para follower mereka dengan khusus dan secara personal.

-  Ability adalah bahwa orang tersebut telah memiliki kemampuan baik secara teknis maupun pengetahuan interpersonal.

Trust as a Process

Trust propensity adalah kecenderungan seseorang untuk meletakkan kepercayaan kepada seorang leader. Trust propensity ini juga bergantung pada factor waktu. Seiring dengan waktu berjalan, maka para karyawan akan menilai dan mempertimbangkan apakah leadernya sudah memiliki Integrity,  Benevolence, dan Ability untuk memimpin mereka.

Yang paling penting jangan merusak trust yang telah terbangun karena jika leader pernah mengecewakan para follower atau karyawannnya, maka trust sangat sulit untuk dibangun kembali.

Konsekuensi dari Trust

Ada beberapa hasil positif jika trust telah terbangun antara leader dengan karyawan, antara lain sebagai berikut :

-  Trust mendorong untuk mengambil resiko, karyawan akan merasa lebih berani untuk mengambil resiko dan keluar dari rutinitas, bahkan mereka akan lebih berani untuk mengikuti perkataan leader yang keluar dari kebiasaan rutinitas.

-  Trust membentuk pertukaran informasi, karyawan akan lebih berani untuk mengeluarkan pendapat karena mereka merasa leader akan mendengarkan ide dan pendapat mereka secara adil

-  Grup yang dipercayai akan lebih efektif, Grup tersebut akan semakin membantu dan mensupport satu sama lain yang akan semakin meningkatkan kepercayaan antar anggota grup.

-  Trust meningkatkan produktivitas, Karyawan yang telah mempercayai leader akan meningkatkan produktivitas dan kinerja mereka untuk perusahaan.

Mentoring

Biasanya leader memiliki tanggung jawab dan berusaha untuk melahirkan leader - leader baru di masa depan. Mentor adalah seorang karyawan senior yang menjadi penyokong dan mensupport seorang karyawan baru atau yang masih minim pengalaman. Para karyawan junior  yang dimentori akan diberikan beberapa tugas yang menantang. Jika berhasil dalam tugas tantangannya, maka si mentor akan mendekatinya dan memberikan cara - cara yang bisa dilakukan di luar kebiasaan organisasi. Tujuan utama mentoring seperti meningkatnya produktivitas kerja tidak bagitu terasa. Mentor bisa memberikan efek positif bukan dari fungsinya tapi dari resource (sumber) yang bisa didapatkan oleh sang junior

Mencari dan Mencetak Leader yang Effective

Selecting Leaders

Untuk mengisi posisi leader yang kosong, perusahaan pasti akan memulai penilaian dengan melihat dari pengetahuan, kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Test kepribadian bisa digunakan untuk mengecek apakah para calon yang akan dipilih memiliki karakteristik sebagai leader (The Big Five Personality Traits). Pengalaman merupakan indikator yang kurang bisa diandalkan untuk menentukan efektifitas leader. Yang diperlukan sebagai indicator adalah pengalaman untuk menghadapi situasi spesifik dan menilai bagaimana seorang calon leader bisa menyesuaikan behaviornya dengan situasi yang terjadi.

Training Leaders

Pelatihan leadership apapun akan lebih efektif dengan cara high-self monitor, yaitu dengan cara merubah perilaku dalam merespon situasi yang terjadi. Yang kedua, pelatihan sebaiknya tidak mengajarkan pembuatan visi, tapi mengajarkan implementasi skill untuk membuat misi yang sesuai dengan keadaan.

Global Implications

Berikut adalah  studi tentang leadership dari beberapa negara yang dipengaruhi oleh kultur di negara tersebut :

a)  Brazil, Pekerja Brazil menyukai leader yang team-oriented, partisipatif, dan perhatian. Leader harus membuat semua timnya bisa berpartisipasi dalam pembuatan kesempatan.

b)  Perancis, pekerja Perancis lebih menyukai leader yang task-oriented dan bersikap lebih formal dalam mengurus organisasinya. Leader yang people oriented akan sulit diterima.

c)  Mesir, pekerja Mesir menyukai leader yang partisipatif dan team-oriented, namun mereka menginginkan ada hubungan yang jelas antara bawahan dan leader.

d)  Cina, Pekerja Cina menyukai leader yang sopan, perhatian, dan tidak egois sesuai dengan budaya mereka.