Foundation of Behaviour Groups

Foundation of Behaviour Groups

Groups

Dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling tergantung, yang datang bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu

Ada 2 bentuk group:

1.        Formal Groups

Suatu kelompok yang dibentuk oleh sebuah keputusan manajerial agar tujuan organisasi tercapai.

a)        Command Groups

Kelompok yang ditentukan oleh struktur organisasi di mana terdiri dari para bawahan yang melapor langsung pada manajer tertentu.

b)        Task Groups

Kelompok yang ditetntukan secara organisasiona dimana mewakili orang-orang yang bekerja sama untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Akan tetapi, batasan dari kelompok tugas ini tidak terbatas pada hierarki dari atasan langsugnya.

Contoh: Kepanitian Seminar

2.        Informal Groups

Suatu kelompok di mana interaksi disebabkan oleh kedekatan pekerjaan atau tugas.

a)      Intereset Groups

Orang-orang yang mungkin atau tidak mungkin bergabung menjadi kelompok perintah atau kelompok tugas biasa, dapat menggabungkan diri untuk mencapai tujuan tertentu yang memperhatikan kepentingan diri masing kelompok.

Contoh: Si A mengikuti kursus menari, kemudian Si B melihat tarian si A bagus sekali maka Si B ingin ikut atau tertarik mengikuti kursus menari si A.

Atau Contoh lain adalah serikat pekerja.

b)      Friendship Groups

Kelompok-kelompok seringkali terbentuk karena para anggota individunya memiliki satu atau lebih karakteristik yang sama.

Dasar-dasar pembentukan suatu group

Keinginan kuat untuk memuaskan suatu kebutuhan merujuk kepada dibentuknya suatu kelompok

l  Security

Deengan bergabung dalam suatu kelompok para individu dapat mengurangi rasa ketidakamanan untuk berdiri sendiri. Orang orang merasa lebih kuat,memiliki lebih sedikit keragu-raguan pada diri sendiri, dan menjadi lebih resisten terhadap ancaman ketika mereka merupakan bagian dari suatu kelompok.

l  Sosial

Kelompok dapat memenuhi kebutuhan sosial. Orang-orang menikmati interaksi yang reguler yang berasal dari keanggotaanya dalam kelompok. Bagi banyak orang, interaksi “on the job” merupakan sumber utama bagi mereka untuk memenuhi kebutuhan mereka akan keanggotaan (afiliasi)

l  Esteem

Kelompok dapat memberikan perasaan akan berharganya seseorang. Disamping memberikan status pada mereka yang berada di luar kelompok tersebut, keanggotaan juga memberi tambahan perasaan berharga sebagai anggota dari kelompok itu sendiri.

            Contoh : Paguyupan Sugeng Indonesia.

Alasan Bergabung dalam kelompok :

l  Rasa Aman (mengurangi rasa tidak aman karena berdiri sendiri)

l  Status (karena ingin orang lain memberikan pengakuan)

l  Harga Diri (peningkatan perasaan berharga pada diri sendiri)

l  Afiliasi (menikmati interaksi yang teratur dari anggota kelompok)

l  Kekuatan (mempermudah pencapaian tujuan)

l  Pencapaian Tujuan (pekerjaan dapat dibagi sehingga sasaran dapat tercapai)

Proximity & Attraction

Interaksi interperson antara lain dapat menyebabkan terjadinya pembentukan kelompok.

1.      Proximity

Dalam kinerja karyawan, melibatkan jarak fisik antara karyawan.

2.      Attraction

Keterkaitan individu karena adanya persamaan persepsi,attitude,performa,dan motivasi

• Group Goals
• Saat di mana sebuah tujuan hanya akan tercapai apabila dilakukan dengan membentuk kelompok atau grup. Bisa disebabkan kebutuhan akan macam keahlian, bakat, pengetahuan maupun kekuasaan.
• Ekonomi
• Saat seorang individu percaya bahwa dengan membentuk kelompok, pencapaian keuntungan (ekonomi) dari pekerjaan yang mereka lakukan akan sangat baik maka suatu kelompok dapat terbentuk atas dasar ekonomi.

Tahap Pembentukan Kelompok

• Mutual Acceptance (Saling Menerima)
• Menekankan pada masalah interpersonal dan kesadaran.
• Komunikasi dan Pengambilan Keputusan
• Menekankan pada perencanaan tugas, kewenangan dan pengaruh yang diberikan.
• Motivasi dan produktifitas
• Menekankan pada penyelesaian, kepemimpinan dan kinerja.
• Kontrol dan organisasi
• Menekankan pada penghargaan and hukuman.

The Five-Stage Group Development Model

• Forming (Pembentukan)
• Ditandai dengan banyak ketidakpastian tentang tujuan, struktur dan kepemimpinan kelompok.
• Misal: Saat karyawan-karyawan baru masuk ke perusahaan. Mereka tidak saling mengenal dan belum ada kejelasan.
• Storming
• Tahap di mana konflik bisa muncul karena ide-ide dan pemikiran mulai dikembangkan sesuai dengan tugas.
• Misal: Saat saling mengemukakan pendapat untuk mengerjakan tugas yang dimiliki bisa terjadi konflik karena perbedaan pendapat.
• Norming
• Tahap di mana kesesuaian dan kesepakatan mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai ditemukan.
• Misal: Jalan keluar yang dipilih sudah mulai disepakati untuk mengerjakan tugas bersama.
• Performing
• Kelompok dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan atau tugas dengan lancar.
• Misal: Bisa terjadi pembagian tugas karena sudah jelas peraturan dan fungsi.
• Adjourning
• Tugas atau pekerjaan berakhir dan kelompok membubarkan diri.
• Misal: Tugas yang diberikan sudah selesai jadi kelompok juga bisa bubar.

Karakteristik kelompok

• Struktur

Faktor-faktor yang mendasari perbedaan antar anggota kelompok :

1. Agresifitas
2. Power
3. Status

• Status hirarki

Perbedaan dalam karakteristik status menciptakan hirarki dalam kelompok, disebut dengan Teori karakteristik status (status characteristic theory).

Sumber status adalah salah satu dari :

a.      Pengaruh kekuasaan seseorang atas orang lain (semakin besar kekuasaan, semakin tinggi status).

b.      Kemampuan seseorang untuk berkontribusi terhadap tujuan sebuah kelompok (semakin besar kontribusinya dalam keberhasilan kelompok, semakin tinggi status).

c.       Karakteristik pribadi seorang individu yang dihargai secara positif oleh kelompok (misalnya : cantik, ramah, cerdas dll, maka semakin tinggi status).

·         Hubungan/pengaruh status dengan norma:

a.      Anggota dengan tinggi status diberi kebebasan lebih untuk menyimpang dari norma dibandingkan dengan anggota yang lain.

b.      Anggota dengan status tinggi lebih mampu menolak tekanan konformitas dibandingkan dengan anggota lain

·         Hubungan/pengaruh status dengan interaksi kelompok:

            Individu dengan status lebih tinggi cenderung lebih tegas, sering bicara secara terbuka,mengkritik, perintah dan menginterupsi orang lain. Sehingga individu dengan status lebih rendah cenderung tidak digunakan secara penuh ide/wawasannya, akibatnya mereka cenderung pasiff, hal ini akan mengurangi kinerja kelompok secara keseluruhan.

Akibat ketidaksetaraan status:

a.      Akan menciptakan keridakseimbangan yang menghasilkan berbagai jenis perilaku korektif.

b.      Merasa diperlakukan tidak adil

c.       Menciptakan konflik

·         Hubungan/pengaruh status dan kultur:

            Individu harus memahami status dalam suatu kultur, karena hal ini berpengaruh pada efektivitas antar personalnya. Misalnya di negara Jepang, silsilah keluarga merupakan penentu status demikian juga di negara Inggris, kelas sosial menentukan tinggi rendahnya status.

• Peran

Peran adalah serangkaian pola perilaku yang diharapkan dari seseorang individu yang menempati posisi tertentu dalam sebuah unit sosial tertentu.

Kelompok yang satu memiliki kebutuhan akan peran yang berbeda bagi para anggotannya ketika diperbandingkan dengan kelompok lain. Seseorang di dalam suatu situasi khusus jika orang tersebut mengetahui peran seperti apa yang orang tersebut tengah mainkan.

Kelompok yang berbeda akan menerapkan kebutuhan peran yang berbeda, yaitu :

1. Identitas peran (role identity) adalah sikap dan perilaku tertentu yang kosisten dengan sebuah peran.
2. Persepsi peran (role perception) adalah pandangan individu atas bagaimana harus bertindak dalam situasi tertentu. Persepsi peran didapat dari sekeliling, misalnya teman, buku, film, telivisi, program magang dll.
3. Ekspektasi peran (role expectation) adalah apa yang diyakini individu lain, mengenai bagaimana individu harus bertindak dalam suatu situasi (apa yang diharapkan manajemen dari pekerja dan sebaliknya). Hal ini dapat dilihat melalui Kontrak psikologi (psychological contract) atau suatu perjanjian tidak tertulis di antara karyawan dan pemberi kerja. Jika manajemen lalai, maka akan timbul reaksi negatif dalam kinerja dan kepuasan karyawan dan jika karyawan lalai maka adakan timbul tindakan disipliner (peringatan) bahkan dapat pula pemecatan.
4. Konflik peran (role conflict)  hal ini muncul jika terdapat dua atau lebih ekspektasi peran yang saling bertentangan.

• Norma

Standar-standar perilaku yang dapat diterima dalam sebuah kelompok yang dianut oleh para anggota kelompok.

Hawthorne malakukan tiga penelitian, faktor-faktor apakah yang akan mempengaruhi produktivitas Faktor-faktor  yang diteliti  yaitu :

a.      Pengaruh penerangan.

b.      Pengaruh isolasi  dan seorang pengawas.

c.       Pengaruh insentif (penelitian dilakukan bersama dengan Prof Mayo).

Pada faktor penerangan (a) dan pemberian insentif (c) tidak mempengaruhi secara signifikan tingkat produktivitas, sedangkan faktor isolasi  berpengaruh secara signifikan terhadap produktivitas karena kelompok tersebut merasa seperti sebuah kelompok elit. Pengaruh insentif tidak signifikan karena ternyata hasil kelompok tersebut dikendalikan oleh suatu norma kelompok (misalnya sejumlah larangan tertentu, jumlah hasil yang tidak bterlalu banyak atau terlalu sedikit).

Ada empat macam kategori norma yaitu :

1.      Norma kelas umum adalah norma kelas  yang paling umum tampak dalam kelompok kerja. Terdapat beberapa kategori yaitu :

a.      Norma kinerja

dimana para anggota kelompok diberi petunjuk eksplisit tentang kerasnya bekerja, menyelesaikan pekerjaan, tingkat hasil, tingkat kelambanan yang pentas dll.

b.       Norma penampilan

meliputi jenis pakaian yang pantas, loyalitas, kapan terlihat sibuk atau santai.

c.       Norma pengaturan sosial (khususnya kelompok informal)

yaitu mengatur interaksi sosial dalam kelompok.

d.      Norma alokasi sumber daya

norma ini berasal dari dalam kelompok seperti tentang bayaran, penugasan pekerjaan sulit, alokasi peralatan.

2.      Konformitas

tekanan kepada individu untuk mengubah sikap dan perilaku mereke untuk menyesuaikan diri dengan standar kelompok referensi (kelompok penting) agar dapat diterima oleh kelompok tersebut. Tekanan konformitas akan menghasilkan subyek tidak bersalah (USS:Unsuspecting Subject), rata-rata 37 % orang melakukan ini. Norma ini tinggi pada kultur kolektivitas dibandingkan dalam kultur individualitis.

3.      Perilaku menyimpang di tempat kerja atau perilaku anti sosial

adalah perilaku disengaja yang melanggar norma-norma organisasional signifikan, dan melakukanya, mengancam kesejahteraan organisasi atau anggota-anggotanya. Perilaku ini dibentuk oleh konteks kelompok, selain itu menjadi bagian dari kelompok akan meningkatkan perilaku menyimpang seorang individu.

• Pemimpin

Peran pemimpin dalam sebuah kelompok merupakan hal yang krusial atau sangat berpengaruh dalam penentuan kesuksesaan.

·         Kekohesifan 

adalah tingkat di mana para anggota kelompok saling tertarik satu sama lain dan termotivasi untuk tinggal di dalam kelompok tersebut. Hal-hal yang mendorong yaitu :

a.      Membuat kelompok menjadi lebih kecil

b.      Mendorong untuk mengadakan perjanjian dengan tujuan kelompok

c.       Meningkatkan waktu yang dihabiskan anggota secara bersama-sama

d.      Meningkatkan status kelompok dan anggapan sulitnya menjadi anggota dari kelompok tersebut

e.       Mendorong persaingan dengan kelompok lain

f.        Memberikan penghargaan kepada kelompok dan tidak kepada anggota secara individual

g.      Secara fisik mengisolasi kelompok tersebut.

Ø  Hubungan kekohesifan dengan kultur :

Ketika sebuah tim diberi tugas yang menantangan dan diberi kebebasan , maka bagi tim dengan kultur individualis terjadi kekohesifan (lebih bersatu dan komitmen) dan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan tim dari kultur kolektivis.

·         Ukuran kelompok

yaitu besar atau kecilnya kelompok, rata-rata anggota kelomppok terdiri atas 5-7 anggota (jumlah anggota ganjil lebih disukai, karena menghilangkan kemungkinan seri ketika diadakan pengambilan suara) cenderung efektif untuk melakukan tindakan. Kemalasan sosial (social Loafing) adalah sebuah kecenderungan pada individu untuk mengeluarkan usaha yang lebih sedikit ketika bekerja secara kolektif dari pada ketika bekerja secara individual. Kinerja kelompok meningkat seiring dengan ukuran kelompok, tetapi produktivitas individual setiap anggota kelompok menjadi turun. Penyebab kemalasan sosial adalah anggapan bahwa tidak ada ukuran/teridentifikasinya usaha individu.

4. Norma

Standar – standar perilaku yang dapat diterima dalam sebuah kelompok yang dianut oleh para anggota kelompok

5. Leadership

Peran leader dalam sebuah kelompok nerupakan hal yg crucial dalam penentuan kesuksesan

6. Kohesivitas

Kohesivitas adalah derajat dimana anggota tertarik pada anggota lainnya dan termotivasi untuk tetap bertahan di dalam kelompok. Contohnya, suatu kelompok memiliki kohesivitas tatkala para anggotanya sering meluangkan sejumlah besar waktu luang, baik dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan secara bersama

Komitmen terhadap tujuan organisasi

	Low	high
Low	Kemungkinan kinerja berorientasi jauh dari tujuan organisasi	Potensi kinerja memungkinkan berorientasi kearah tujuan organisasi
High	Orientasi kinerja jauh dari tujuan organisasi	Kinerja berorientasi kepada tujuan organisasi

Motivation: From Concept to Applications

Motivation: From Concept to Applications

Proses yang menjelaskan tentang  intensitas individu, arah, dan ketekunan usaha untuk pencapaian tujuan.

Model Characteristic Pekerjaan (The Job Chracteristics Model)

Job design merupakan suatu perancangan pekerjaan dengan proses penentuan tugas-tugas yang harus dilaksanakan oleh pemegang jabatan, hak untuk mengatur pekerjaan tersebut, dan tanggung jawab dari dari satu paket pekerjaan.

Job Characteristic Model adalah Model yang mengusulkan bahwa pekerjaan apa pun dapat digambarkan dalam hal lima dimensi inti pekerjaan, lima dimensi tersebut:

1.      Keragaman ketrampilan (skill variety)

Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda. Contoh: pekerjaan yang mendapat nilai tinggi dalam keanekaragaman ketrampilan adalah pemilik dan operator sebuah bengkel yang melakukan perbaikan elektris, merenovaso mesin, memodifikasi bodi mobil, dan berinteraksi dengan pelanggan.

2.      Jati diri tugas (task identity)

Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak puas. Contoh: tukang lemari yang mendesain furniture, memilih kayu,membuat objek, dan menyelesaikan sampai sempurna.

3.      Tugas yang penting (task significance)

Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja. Contoh: perawat yang menangani berbagai kebutuhan pasien dalam unit perawatan intensif rumah sakit.

4.      Otonomi
Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja. Contoh: penjual yang merencanakan pekerjaannya sendiri setiap hari dan memutuskan pendekatan penjualan yang paling efektif untuk setiap pelanggan tanpa pengawasan.

5.      Umpan Balik

Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang keefektifan kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu meningkatkan tingkat kepuasan. Contoh: Pekerja yang merakit IPod dan mengujinya untuk mengetahui apakah barang tersebut dapat beroperasi dengan baik.

Tabel di atas menunjukkan model karakteristik pekerjaan.Seperti yang kita ketahui 3 dimensi pertama : Keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, dan arti tugas di kombinasikan untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti.Dengan demikian , jika ketiga karakteristik ini berada dalam suatu pekerjaan model tetrsebut memprediksikan bahwa yang berkepentingan akan melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai, dan bermanfaat. Perhatikan bahwa pekerjaan yang mempunyai otonomi member individu yang memegang pekerjaan suatu perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil dan bahwa ,apabila suatu pekerjaan memberikan umpan balik,mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja. JCM  mengatakan bahwa penghargaan internal didapat oleh individu ketika mereka mempelajari (pengetahuan akan hasil) bahwa mereka sendiri (mengalami tanggung jawab) telah bekerja dengan baik untuk suatu tugas yang mereka pedulikan  (mengalami kepenuhan arti). Semakin tersedianya ketiga keadaan psikologis ini semakin besar motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja para karyawan serta semakin rendah tingkat ketidakhadiran dan kecenderungan untuk meninggalkan organisasi.

Bagaimana Pekerjaan bisa di rancang ulang?

Redesign pekerjaan merupakan elemen bahwa pekerjaan dapat dibentuk kembali ke dalam rangka untuk membuat seseorang lebih termotivasi. Contoh: resepsionis yang bekerja dalam mengambil panggilan telepon dan melakukan pengajuan sehari-hari, maka karyawan akan bosan dan akhirnya tidak termotivasi dalam pekerjaan mereka karena mereka tidak belajar dan melanjutkan tugas yang sama setiap hari.

Beberapa komponen Job Redesigned:

1.      Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)

Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebihan dari pekerjaan mereka, alternative yang dapat digunakan adalah rotasi pekerjaan (job rotation di sebut juga pelatihan silang). Rotasi pekerjaan adalah pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain. Ketika satu aktivitas tidak lagi menantang, maka karyawan tersebut di pindah ke pekerjaan lain pada tingkat yang sama dan ketrampilan yang sama. Kelebihan rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan , meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas karyawan, dan membantu karyawan dalam memahami lebih baik bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang baik bagi organisasi. Contoh: manajer di Apex Precision Technologies (sebuah took mesin Indiana) melatih para karyawan agar dapat mengoperasikan semua peralatan perusahaan sehingga mereka dapat di pindah-pindah sebagai respon terhadap persyaratan order-order yang masuk.

2.      Perluasan Pekerjaan (Job Enrichment)

            Pengayaan pekerjaan mempeluas pekerjaan dengan meningkatkan sampai mana karyawan mengendalikan perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi dari pekerjaannya. Pekerjaan yang sudah diperkaya mengatur tugas agar memperkenankan karyawan untuk melakukan  aktivitas sepenuhnya, meningkatkan kebebasan  dan kemerdekaan karyawan, serta meningkatkan tanggung jawab dan menyediakan umpan balik supaya dapat menilai dan mengoreksi kinerja mereka sendiri.

            Manajemen dapat memperkaya pekerjaan seorang karyawan dengan mengikuti pedoman usulan menurut model karakteristik pekerjaan. Mengombinasikan tugas-tugas dilakukan dengan mengumpulkan tugas-tugas kecil menjadi sebuah pekerjaan yang baru dan lebih besar. Membentuk unit kerja yang alami berarti tugas yang dikerjakan oleh seorang karyawan akan menciptakan suatu pekerjaan utuh yang bisa diidentifikasi dan bermakna. Membangun hubungan dengan klien meningkatkan hubungan langsung antara pekerja dengan klien merekan ( bisa internal maupun dari luar organisasi). Meluaskan pekerjaan secara vertikal memberi para karyawan tanggung jawab dan kendali yang sebelumnya disediakan menajemen. Membuka saluran-saluran umpan balik memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik merekan melakukan pekerjaan dan apakah kinerja mereka membaik, memburuk atau berada pada tingkat yang sama.

            Beberapa versi baru dari pengayaan pekerjaan memusatkan lebih spesifik pada peningkatan makna dari pekerjaan. Salah satu metode yang paling signifikan adalah dengan menghubungkan karyawan dengan hasil yang diterima konsumen, hanya dengan menyediakan karyawan tentang cerita pengalaman konsumen yang mendapat keuntungan dari barang atau jasa suatu perusahaan.

            Metode lainnya adalah dengan menyediakan program gotong royong atau saling menolong bagi karyawan.  Karyawan yang saling membantu satu sama lain secara langsung melalui pekerjaan mereka akan memandang dirinya dan organisasi di mana dia bekerja, dalam keadaan yang pro-sosial dan lebih positif. Sehingga dapat meningkatkan komintmennya terhadap perusahaan.

Contoh:

The University of Mexico menyediakan pengayaan pekerjaan melalui latihan-silang(cross-training) untuk mempelajari keahlian baru dan rotasi pekerjaan untuk dapat melakukan pekerjaan di jabatan lain. Disediakan 2 karyawan yang berposisi di bagian administrasi dalam departemen akademik yang sama. Yang satu spesialisasi dalam menangani dokumen mahasiswa dan yang satunya memproses pembayaran tuisi. Melalui pengayaan pekerjaan, karyawan bagian dokumen kemahasiswaan mendapat cross-training  dalam kelas HR untuk mempelajari tentang pembelian dan sistem akuntansi. Sedangkan karyawan yang biasa menangani akuntansi bekerja dengan karyawan di bagian di=okumen kemahasiswaan 2 jam per minggunya untuk mempelajari pekerjaan tersebut. Kemudian kedua karyawan tersebut mengusulkan pertukaran posisi selama musim panas. Hasilnya, kedua karyawan tersebut telah memperluas keahlian dan pengalaman mereka, yang dapat digunakan untuk membantu karyawan lain dan mempersiapkan promosi pada masa yang akan datang.

            Pengayaan pekerjaan sendiri menunjukkan bahwa pengayaan pekerjaan dapat mengurangi absen dan biaya turnover, tapi bukan berarti semua pengayaan pekerjaan dapat berhasil efektif.

Susunan Pekerjaan Alternatif

Susunan pekerjaan alternatif juga bisa menjadi salah satu faktor yang dapat meningkatkan motivasi karyawan. Ada 3 susunan kerja alternatif yaitu jam kerja yang fleksibel, pembagian pekerjaan dan telecommuting.

·         Flextime (Jam Kerja yang Fleksibel)

Adalah kebijakan yang memungkinkan pekerja untuk memilih jam kerja mereka. Biasanya flextime memiliki jam kerja inti tertentuuntuk memungkinkan pertemuan dan interaksi kerja antar karyawan.

Contoh:

Susan Ross bekerja di perusahaan yang memberlakukan flextime. Kantornya buka mulai pukul 06.00-19.00. Susan dapat mengatur sendiri 8 jam kerja di antara total 13 jam kerja. Karena dia mempunyai anak berumur 7 tahun, maka di memilih bekerja pada pukul 06.00-15.00 agar pada saat anaknya pulang sekolah dia sudah di rumah.

·         Job Sharing (Pembagian Pekerjaan)

Pembagian pekerjaan mengijinkan 2 atau lebih karyawan untuk membagi jam kerja mereka yang 40 jam/minggu.

Contoh:

Sue Manix dan Charlotte Schutzman sama-sama memegang jabatan wakil direktur suatu perusahaan. Schutzman bekerja pada hari Senin dan Selasa, sedangkan Manix hari Kamis dan Jumat. Dan mereka bergantian libur pada hari Rabu.

·         Telecommuting

Telecommuting adalah bekerja di rumah minimal 2 hari dalam seminggu dan terhubung pada kantor perusahaan. Pekerjaan ini berlangsung fleksibel, tidak terganggu oleh banyak orang, dan tidak terlalu mempedulikan penampilan.

Contoh:

Penulis, pengacara.

Konteks Sosial dan Fisik Kerja

Keberhasilan suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada atau tidak adanya sumber –sumber yang mendukung. Beberapa sumber pendukungnya adalah kecerdasan dan kemapuan yang di miliki seorang individu. Contoh : seorang atlet atau murid dengan kemampuan yang sedang tapi terus berusaha dengan keras mempunyai kinerja yang lebih baik dari pada seorang saingan yang lebih berbakat tapi malas. Jadi kecerdasan dan keterampilan seorang individu harus dipertimbangkan sebagai motivasi apabila kita harus mampu menjelaskan dan memperediksi kinerja karyawan dengan akurat. Akan tetapi kecerdasan dan kemampuan masih belum cukup, maka kita perlu sebuah peluang untuk bekerja. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, tetapi juga ada rintangan-rintangan yang menghalangi kinerja.

Ketika anda berusaha untuk menilai mengapa seorang karyawan mungkin tidak bekerja pada tingkat yang menurut anda sesuai dengan kemampuannya, perhatikan lingkungan kerja untuk mengetahui apakah lingkungan tersebut mendukung. Apakah karyawan tersebut mempunyai alat, peralatan, material, persediaan yang cukup?Apakah karyawan berada dalam kingkungan pekerjaan yang menyenangkan?dan laiinnya. Jika tidak  maka kinerja akan buruk.

Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawan adalah sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan organisasi. Logika yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjaddi lebih termotivasi, berkomitmen pada organisasi, produktif, dan puas pada pekerjaan mereka. Ada dua hal keterlibatan karyawan yaitu,  manajemen partisipatif dan partisipasi perwakilan :

·         Partisipasi Manajemen (Participative Management)

Yang berbeda dari karakteristik umum untuk semua program manajemen partisipatif adalah pengambilan keputusan bersama, di mana bawahan berbagi tingkat signifikan pengambilan keputusan kekuasaan dengan manajemen superior . Participative langsung mereka telah dipromosikan untuk moral buruk dan produktivitas rendah. Ada isu-isu di mana karyawan yang terlibat harus relevan dengan minat mereka sehingga mereka akan termotivasi, karyawan harus memiliki kompetensi dan pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang bermanfaat, dan kepercayaan dan keyakinan harus ada di antara semua pihak.

·         Perwakilan Karyawan (Representative Employee)

. Tujuannya adalah untuk mendistribusikan kekuasaan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja pada pijakan yang lebih setara dengan kepentingan manajemen dan stockeholders dengan membiarkan pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpartisipasi. Dua bentuk yang paling umum partisipasi perwakilan adalah  dewan kerja dan perwakilan dewan. Dewan kerja adalah kelompok yang dicalonkan atau dipilih oleh karyawan yang harus dikonsultasikan saat manajemen membuat keputusan tentang karyawan. Perwakilan Dewan adalah karyawan yang duduk di papan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan karyawan perusahaan. Pengaruh partisipasi perwakilan pada karyawan yang bekerja tampaknya menjadi minimal. Dewan kerja di dominasi oleh manajemen dan berdampak kecil terhadap karyawan atau organisasi. Sementara partisipasi dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan perwakilan karyawan, yang ditunjukkan dengan operator kaaryawan yang mewakili keseluruhan.

Menghubungkan Program Keterlibatan Karyawan dan Teori Motivasi

Teori y konsisten dengan manajemen partisipatif dan teori x dengan gaya otokratis yang lebih tradisional tentang mengelola orang. Kedua faktor ini merupakan program keterlibatan karyawan yang dapat memberikan motivasi intrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Kesempatan dalam membuat dan melaksanakan keputusan ketika karyawan bekerja di luar dapat membantu karyawan sendiri dalam memenuhi tanggung jawab , prestasi, pengakuan, pertumbuhan, dan meningkatkan harga diri. Dan program keterlibatan karyawan yang luas jelas memiliki potensi untuk meningkatkan karyawan motivasi intrinsik dalam tugas-tugas kerja.

Berapakah bayaran karyawan : Membentuk Struktur Bayaran

Proses pembayarannya membutuhkan penyeimbangan keadilan internal dan keadilan eksternal. Keadian internal biasanya melalui proses teknis yang disebut evaluasi pekerjaan. Sedangkan,keadilan eksternal biasanya ditentukan melalui survey bayaran. Proses pembayaran yang paling baik yaitu dengan keadilan internal yang memberikan bayaran sesuai dengan nilainya dan memiliki daya saing dengan pasar tenaga kerja. Namun demikian ada beberapa organisasi yang lebih suka membayar para pemimpin dengan memberikan bayaran diatas pasar, sementara beberapa organisasi yang lain mungkin ketinggalan dari pasar, karena mereka tidak mampu memberikan bayaran sesuai tarif pasar. Bayaran seringkali merupakan satu satunya biaya operasi yang paling tinggi bagi sebuah organisasi,yang berarti bahwa memberikan terlalu banyak bayaran bisa membuat produk /jasa organisasi terlalu mahal.

Contoh kasus :Pada jaman sekarang ini,hampir semua karyawan menuntut harga yang sesuai dengan UMR bahkan lebih,namun bayaran itu terkadang tidak sesuai dengan apa yang mereka kerjakan.Terkadang mereka hanya kerja setengah saja,tetapi meminta bayaran tinggi.

Ini adalah keputusan strategis yang harus dibuat oleh organisasi,dengan nilai tukar yang jelas dan dengan jumlah bayaran yang memang sesuai.

Cara Pembayaran : Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual Melalui Program Variabel Bayaran

Beberapa organisasi-perusahaan bisnis, distrik sekolah,dan perwakilan pemerintah yang lain sudah mulai beralih dari pembayaran individu hanya berdasarkan kualifikasi  atau lamanya jasa menjadi penggunaaan program variable bayaran.

Rencana tarif per bagian pekerjaan,bayaran berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba dan ,rencana kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk dari program variable bayaran(variable pay program). Banyak perusahaan yang membayar karyawan berdasarkan senioritas, oleh karena itu pendapatan sering berubah naik turun seiring ukuran kinerja. Rencana variable bayaran telah lama digunakan untuk member kompensasi kepada para penjual dan eksekutif,baru-baru ini diterapkan untuk para karyawan.

Jenis-jenis program variable bayaran :

§  Piece-Rate Pay : adalah bayaran berdasarkan tarif per bagian.Dalam rencana bayaran berdasarkan tarif per bagian,para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan.Contoh : Pak Boni berkeliling menjualkan bakpao miliknya.Bila Pak Boni mampu menjual 50 bakpao dan semuanya laku terjual maka pendapatannya hanya Rp 50,- Semakin banyak bakpao yang dijual,maka semakin besar pula pendapatannya.

§  Merit-Based Pay : adalah bayaran berdasarkan prestasi.Rencana bayaran berdasarkan prestasi didasarkan pada penilaian kinerja.Keunggulan utamanya adalah rencana tersebut memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran berdasarkan kinerja,sehingga individu yang dianggap berprestasi tinggi akan diberi kenaikan lebih besar.Rencana tsb bisa memotivasi para karyawan,karena dengan itu para karyawan akan berusaha memberikan prestasi terbaiknya.

Merit-Based Pay memungkinkan organisasi untuk mengimbangi factor-faktor eksternal yang mengurangi ukuran –ukuran kinerja yang objektif karena tidak adanya kesalahan dari karyawan.

Merit-Based Pay memiliki keterbatasan,salah satunya biasanya,rencana seperti ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan.Jadi bayaran berdasarkan prestasi adalah sama atau tidak validnya dengan perlu memiliki kepemilikan secara psikologis.Karyawan harus terus diberi informasi secara teratur tentang status bisnis serta peluangnya.

·         Bonus : rencana gaji yang memberikan penghargaan kepada karyawan untuk alasan adanya  kinerja baru-baru ini, bukan kinerja historis.

§  Skill-Based Pay : adalah alternatif untuk job based pay yang tingkat bayarannya tergantung dari seberapa banyak kemampuan karyawan atau berapa banyak pekerjaan yang bisa ia lakukan.

§  Profit-Sharing Plan : adalah rencana pembagian keuntungan/laba. Rencana pembagian keuntungan adalah program organisasi  yang mendistribusikan kompensasi didasarkan pada beberapa formula yang telah disepakati dirancang di sekitar profitabilitas perusahaan.Kompensasi dapat menunjukkan pengeluaran kas secara langsung,terutama untuk top manager.

§  Gainsharing : adalah perencanaan insentif grup yang berdasarkan atas formula yang menggunakan peningkatan dalam produktivitas grup dari satu periode ke periode lainnya menentukan jumlah total uang yang dialokasikan.Gainsharing berbeda dari profit sharing karena itu menghubungkan reward dengan produktivitas yang diraih daripada keuntungan.

§  Employee Stock Ownership Plans : adalah  perencanaan keuntungan dari perusahaan dimana para karyawan mendapatkan saham,biasanya dibawah harga pasar,sebagai bagian dari keuntungan mereka.

§  Evaluation of Variable Pay: Variabel pay dapat meningkatkan motivasi dan produktifitas suatu perusahaan. Studi umumnya mendukung gagasan bahwa organisasi dengan rencana pembagian keuntungan memiliki tingkat profitabilitas yang lebih tinggi daripada mereka yang tidak memiliki rencana pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan telah ditemukan untuk meningkatkan produktivitas dalam sebagian besar kasus dan sering memiliki dampak positif pada sikap karyawan.

MANFAAT FLEKSIBEL: MENGEMBANGKAN PAKET MANFAAT

karyawan menyesuaikan program keuntungan mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan memilih dari menu pilihan manfaat.

Tipe flexible benefit ada 3 :

1.      Modular plans

Merupakan package yg sebelumnya telah didesain dimana setiap manfaat disesuaikan dengan kebutuhan dr kelompok karyawan spesifik. Modul didesain untuk karyawan tunggal (single) yang tidak bergantung. Termasuk manfaat penting. Lainnya di desain untuk single parent yg mgkn adanya tambahan asuransi jiwa, cacat, dan pengcoveran kesehatan.

2.      Core-Plus option

terdiri dari inti manfaat penting dan seperti pemilihan manfaat lainnya yang dapat dipilih oleh karyawan. Setiap karyawan diberi “benefit credit’ untuk “purchase” tambahan manfaat untuk kebutuhan yang unik.

3.      Flexible spending account

Memungkinkan karyawan menggunakan manfaat dollar bebas pajak untuk manfaat dan membayar premi layanan

PENGHARGAAN INTRINSIK : PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN

Laura Schendell hanya mendapatkan 8,5 dollar per jam bekerja di restoran makanan cepat saji di Pensacola, florida, dan pekerjaan itu tidakbegitu menantang atau menarik. Namun, laura berbicara secara antusias tentang pekerjaannya, atasannya, dan perusahaan yang memperkerjakan dirinya “yang saya sukai adalah kenyataan bahwa Guy (pengawasnya) menghargai usaha yang saya lakuakan. Ia memuji saya di depan individu lain dalam shift saya dan sudah dua kali saya terpilih sebagai “Karyawan bulan ini” selama enam bulan terakhir. Apakah anda melihat foto saya di dinding?”

            Organisasi semakin mengakui apa yang diketahui laura schendell : penghargaan pekerjaan yang penting bisa berupa penghargaan intrinsic dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsic dapat berupa program pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa system kompensasi.

            Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan “terimakasih” yang spontan dan pribadi sampai program formal yang di umumkan secara luas di mana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan di identifikasi dengan jelas.

            Nichols Foods Ltd., perusahaan pembotolan minumanringan dan sirup di Inggris, memliki sebuah program pengakuan yang komprehensif. Pada ruang masuk utama area produksinya terdapat “papan bulletin”, dimana prestasi-prestasi dari berbagai individu dan tim di perbaharui secara teratur. Penghargaan bulanan diberikan kepada individu-individu yang dinominasikan oleh teman-teman atas usaha yang luar biasa dalam pekerjaan. Para pemenang penghargaan bulanan bisa di pilih lebih lanjut dalam acara pertemuan tahunan di luar tempat kerja untuk semua karyawan.

            Sebaliknya, sebagian manajer menggunakan pendekatan yang jauh lebih informal. Julia Stewart, direktur restoran Applebee’s sering meninggalkan catatan-catatan tertutup di kursi karyawan setelah semua orang pulan. Catatan ini menjelaskan bagaimana kritikan steweart tentang pekerjaan seseorang atau bagaimana ia menghargai penyelesaian proyek terbaru. Stweart juga mengandalkan pesan suara yang di tinggalkan untuk memberitahu karyawan betapa ia menghargai pekerjaan yang diselesaikan dengan baik.

Jadi kesimpulannya :

            Apa itu penghargaan intrinsic? Penghargaan yang diterima seseorang sebagai imbalan atas jerih payahnya namun tidak dalam bentuk uang. Penghargaan tersebut dapat berupa pengakuan karyawan. Contohnya gini. Si Claudia ini bekerja pada perusahaan A, memang gajinya tidak terlalu besar, serta bagi Claudia pekerjaan ini tidaklah menarik, namun yang membuat ia bertahan pada perkerjaan ini adalah apa yang sudah dikerjakan oleh Claudia ini di hargai. Jadi perusahaan ini mempunyai papan billboard yang memuat prestasi dan kinerja-kinerja yang bagus. Nah si Claudia ini terpilih dan terpasang di billboard.

IMPLIKASI GLOBAL

Tidak setiap pendekatan telah dipelajari oleh penelitian lintas-budaya, jadi kita mempertimbangkan perbedaan lintas-budaya dalam beberapa hal, yaitu :

1.      Job Characteristic and Job Enrichment

Beberapa studi telah menguji model karakteristik pekerjaan dalam budaya yang berbeda, karena hasilnya sangat tidak konsisten. Satu studi menunjukkan bahwa ketika karyawan mempunyai orientasi lain yang berkaitan dengan kesejahteraan orang lain di tempat kerja, hubungan antara pekerjaan intrinsik karakteristik dan kepuasan kerja lebih lemah. Fakta bahwa model karakteristik pekerjaan relatif individualistis (mengingat hubungan antara karyawan dan pekerjaannya) menunjukkan strategi pengayaan pekerjaan mungkin tidak memiliki efek yang sama dalam budaya kolektif seperti yang terjadi dalam budaya individualistik (seperti United States)

2.      Telecommuting

Telecommuting  adalah model atau perjanjian kerja di mana karyawan memperoleh fleksibilitas bekerja dalam hal tempat dan waktu kerja dengan bantuan teknologi telekomunikasi. Pertama, satu studi menunjukkan bahwa telecommuting lebih sering terjadi di U.S daripada negara-negara serikat Eropa kecuali Belanda. Keuntungan telecommuting ialah menciptakan keseimbangan antara bekerja dengan pekerjaan rumah dengan lebih baik. Sedangkan hambatannya ialah ketidakpercayaan terhadap karyawan dan ketidakterhubungan personal di antara para karyawan.

3.      Variable Pay

Variable pay, digunakan untuk mengenali dan menghargai kontribusi karyawan terhadap produktivitas perusahaan, profitabilitas, kualitas dan sejenisnya. Variable pay sering didasarkan pada dua faktor utama, yaitu : kinerja Anda sendiri dan kinerja perusahaan Anda. Jadi, sebagian besar skema yang berkembang oleh perusahaan memiliki target penetapan dan pembayaran aktual berdasarkan kombinasi tersebut. Variable pay diberikan dalam berbagai format termasuk bagi hasil, bonus, dan tunjangan hari raya.

4.      Flexible Benefits

Hingga hari ini, hampir semua perusahaan di Amerika menawarkan flexible benefits. Rencana tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan untuk memilih manfaat yang mereka inginkan atau butuhkan dari paket program yang ditawarkan oleh perusahaan . Rencana tunjangan fleksibel dapat mencakup asuransi kesehatan , atau tunjangan pension.

Rencana tunjangan yang fleksibel telah menjadi semakin populer Hal ini telah memberikan pengaruh besar pada kemampuan bisnis untuk memberikan manfaat bagi karyawannya.

5.      Employee Involvement

Keterlibatan karyawan adalah menciptakan suatu lingkungan di mana orang berdampak pada keputusan dan tindakan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Intrinsik sebagian besar proses keterlibatan karyawan adalah pelatihan dalam efektivitas tim, komunikasi, dan pemecahan masalah, pengembangan reward dan sistem pengenalan, dan sering, berbagi keuntungan yang dibuat melalui upaya keterlibatan karyawan.

Program Keterlibatan karyawan berbeda setiap Negara. Sebuah studi membandingkan penerimaan program keterlibatan karyawan dalam empat Negara yang berbeda, termasuk Amerika dan India yang menegaskan pentingnya memodifikasi parktek untuk mencerminkan budaya nasional. Sementara karyawan AS mudah menerima program ini, manajer di India yang mencoba untuk memberdayakan karyawan mereka melalui program keterlibatan karyawan yang dinilai rendah oleh karyawan. Reaksi ini konsisten dengan budaya India, yang menerima dan mengharapkan perbedaan dalam otoritas. Sama, para pekerja Cina yang sangat menerima nilai-nilai tradisional Cina menunjukkan beberapa manfaat dari pengambilan keputusan partisipatif, tetapi pekerja yang kurang tradisional lebih puas dan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi di bawah manajemen partisipatif. Penelitian ini menggambarkan perbedaan substansial dalam bagaimana praktek manajemen yang dirasakan oleh individu dalam maupun antar Negara.